摘要：长城魏建军也试图学习雷军，成效有限；而董明珠则表现出一种「想学又放不下身段」的矛盾态度，甚至公开批评过雷军。

昨天，看到PR人的创始人江山在群里发了一条信息说：

提到海尔CEO周云杰“只靠雷军带一次就火了”。相比之下，凡客陈年被雷军多次提携，却始终没能翻红。

长城魏建军也试图学习雷军，成效有限；而董明珠则表现出一种「想学又放不下身段」的矛盾态度，甚至公开批评过雷军。

那么，为什么周云杰能借助和雷军同框机会，一下子火了，其他人却没有达到类似效果？这个话题很有意思，所以，从我的角度，研究了一番。

首先，排在第一位的是「真实」。

周总走红的起点想必大家都知道，在两会期间与雷总同框时严肃表情被做成了表情包，引发了网友的调侃。

有的说像雷军助理、还有人说他还没有山东大葱高，甚至还有人把他比作成电影《哪吒》中的结界兽，这些调侃本身就很戏剧化。

当时和雷军的亲和形象形成了鲜明反差，反而让周总的严肃形象一下子戳中了大众的兴趣点；然而，关键在于，周总不仅没抗拒，反而用一种特别接地气、幽默自嘲的方式回应了。

比如：在媒体采访里，他笑呵呵地说：“我很高兴给山东大葱也做了个广告。”这种真实感，加上反差，直接让大众放下对他严肃形象的刻板印象。

不过，这种真实尺度很难把握。就拿董明珠来说，她虽然在媒体面前也展示过真实、幽默和自嘲的一面，但更多时候，给人的印象是展现权威和专业。

传统商业环境里，这种风格是优势，但在互联网上，就显得有点高冷；相比之下，周云杰的出场方式则有所不同——他严肃与温和之间的反差，让大众对他产生了一种“去神话”的感觉，也更容易被接受。

如果周云杰未来也穿插走上了一条严肃路线，也不排除大众会将他与董明珠的形象联系起来，归为同一类。

心理学中有一个概念叫刻板印象的动态调整（Dynamic Adjustment of Stereotypes） ，正好可以解释这一现象。通俗来说：

我们会对某个人、某个群体会形成固定而笼统的看法（即刻板印象）然而，当遇到与这种印象不一致的新信息时，我们会对原有的看法进行调整，从而形成新的认知。

仅仅只是真实感吗？

不。更重要的是“势能差”。什么是“势能差”？不同位置或状态下势能的差异。如果把雷军和周云杰放在一起，他们的势能差在哪里？

提到雷军，你会想到什么？大部分人第一反应可能是他提出的互联网思维关键词：专注、极致、口碑、快、性价比。这些几乎成了他的互联网“圣经”。

除此之外，他还有一堆标签：科技潮牌代言人、Z世代的意见领袖、梗文化玩家——比如：经典的“Are you OK？”，甚至还频繁上综艺、开年度演讲，这些方式都在拉近与年轻人的距离。

还有，雷军的幽默感和个人形象塑造也很成功，从普通程序员到科技大佬，再到国民企业家，这种人设让他圈粉无数。他还特别亲民，经常在媒体上和普通创业者互动，给人一种接地气的感觉。

再看周云杰，提到他，你会想到什么？不是特别熟悉海尔集团的人，可能压根不知道他是谁。即使知道他是海尔CEO，大众对他的印象也大多停留在“制造业大佬”这个标签上。

人们一提到制造业，就会联想到质量至上、全球化、智能化；所以，周云杰给人的标签更多是低调、稳重、可靠，更像是一个幕后操盘手，很少出现在公众视野中。

当把雷军和周云杰的“势能”放在一起对比，雷军是自带流量的企业家，周云杰则更像一个传统的制造业掌舵者。一个高势能、一个低势能。

按照物理学的逻辑，高势能的一方会向低势能的一方传递能量，也可能会形成压制或负能量；但雷军形象本身非常温和，没有咄咄逼人的压迫感；而周云杰代表的海尔风格又是稳健低调，两者差异非常明显，恰好形成了某种互补优势。

从品牌角度看，小米和海尔的势能差也很明显。

提到小米，我脑子里蹦出来的关键词是：性价比、科技感。小米的产品能让大家用较少的钱，享受最新的科技，而且它的米粉文化也让大家有很强的归属感。

那海尔呢？第一反应是冰箱、洗衣机这些大家电。

海尔用户大多是30岁以上，他们最看重质量靠谱、售后有保障。海尔的“砸冰箱”事件虽然过去很久了，但在我这个90后眼里，还是他质量的代名词。

说白了，在我心目中，海尔的势能更多体现在传统家电领域的“稳如泰山”，而小米则显得更年轻、更前卫。

再深入点看，小米厉害的地方在于“生态”和“轻资产”模式。简单说，搭建一个智能设备的大平台，把各种产品连起来，通过软件和互联网服务来优化用户体验。它更像一个“互联网科技公司”。

反观海尔，重资产路线，背后强大的制造能力、全球供应链和工厂网络撑腰，完全是制造业的“硬核玩家”。

从生态位上看，小米是个“搅局者”，靠低价和生态链产品去冲击传统行业，快速抢占市场；海尔更像是“守擂者”，在AI+智能化大潮里，先保住自己份额，然后再慢慢转型。

因此，两个人站在一起，它们的价值鸿沟很大、形成了鲜明对比；但有意思的是，这种势能差并没有冲突，反而成了互补点。

说到这儿，问题来了：

陈年和雷军是多年好朋友，陈年几乎天天在雷军身边，为什么却没能像雷军那样以企业家的形象深入人心呢？

咱们先看看两个人。雷军是1969年12月出生的，陈年是1966年4月出生的，俩人年龄差不多。

可现在，雷军已经成了年轻、科技潮牌的代言人，看起来特别有“未来感”。而陈年呢？早些年，他可是文艺青年的代表，像凡客诚品、帆布鞋，这些都是他的招牌。

在我的记忆里，他是互联网服饰的先驱。可问题是，这个品牌现在有点“过气”了，甚至有点怀旧的感觉。

按理说，怀旧和年轻放在一起，应该挺搭的。可奇怪的是，雷军和陈年在一起，不仅没擦出啥火花，反而让大众更觉得陈年是个“老年怀旧”的人。结果，消费者就觉得他是想借雷军的光环来翻红。

再看看品牌；凡客核心产品基本上是基础款，像短袖、长袖。这种产品很容易陷入价格战，大家对它的印象也固定在“低价清库存”上。

所以，凡客的产品性价比很高，但大家总觉得这是因为它供应链管理不行，质量口碑一般。这和雷军的“高性价比”策略完全不一样。

最关键的是战略。

陈年后来也学雷军搞粉丝营销，还推出了和雷军联名的T恤。但他忽略了一个核心问题：小米的成功，靠的不是简单的粉丝经济，而是技术赋能，比如：生态链的支持、用户共创的社区文化。

陈年的直播也好，现在做的品牌也罢，完全没形成这种社区氛围。所以，这种“势能”不仅没形成互补，反而让人觉得他在“蹭热度”。说白了，有点借势的意思。

因此，两人虽然都在做个人品牌，实际上的“势能差”早决定了路子不一样，想完全复制雷军的IP营销模式，确实挺难的。

再看看长城汽车的魏建军和小米的雷军，差异在哪？

雷军是个“极客创业者”，特别擅长用技术语言讲商业故事，强调的是用户思维和快速迭代。简单来说，先让用户参与进来，大家一起把产品做得更好，而且速度要快。

魏建军，在我的印象里，他更像中国汽车行业的“硬核工程师”。长城汽车的核心产品是SUV和皮卡，这些车都特别实用。

魏建军管理企业的方式比较传统，有点像老大哥，管理风格比较垂直，注重长期规划和市场稳定，不太喜欢冒险。

所以，两者的形象对比很鲜明。雷军讲故事的方式很吸引人，魏建军更注重实实在在的产品和稳定发展。

虽然两者的商业模式和用户需求有很大不同，但这种差异不是轻易能模仿的。一开始，魏建军也学雷军，比如：坦克300推出了改装社区，鼓励用户参与设计和功能优化。这显然是受了雷军“用户驱动”理念的影响。

但是，后来发现一个问题。

社区里用户反馈了很多创新点子，长城汽车的管理架构是科层制的，决策链条很长，很难快速响应。这就导致用户共创没办法形成闭环，用户的意见很难真正落实到产品上。

而小米呢？组织结构比较灵活，能快速响应用户的需求。所以，这就是问题的关键：局部模仿和系统适配之间的矛盾。

这也说明，企业家IP运营可以模仿，但不能简单照搬。

说到董明珠和雷军，这两个人风格完全不一样，甚至可以说是两个极端。董明珠是个非常强势、果断的“铁腕管理者”，一开口就是“我格力就是这样，不服不行”。

她的形象更像是一个传统的企业家，说话直来直去，很少有那种轻松幽默的感觉。这种性格让她在很多人心中留下了“硬核”的印象，但也让人觉得她有点距离感。

而雷军呢？总能和年轻人打成一片。两个人站在一起时，很容易让人觉得一个是“老派的老板”，另一个是“年轻人的朋友”。

这种反差挺有意思，但问题是，当董明珠想学雷军的时候，她的“强硬”反而成了障碍。人设对抗就体现在这里。

董明珠也尝试过直播带货，模仿雷军那种轻松互动的方式，但她一开口还是“我要教你们怎么做”的语气，观众听了会觉得有点生硬，甚至有点尴尬。

所以，虽然她在学雷军打造个人形象，但效果却不太理想。

再看看格力的核心业务。格力的核心一直是空调，而且做得非常成功，整个公司的资源、渠道、研发都围绕着空调转。

董明珠也总是强调“好空调，格力造”。但小米不一样，小米走的是“生态链”路线，靠手机、智能家居这些产品吸引年轻用户。格力的单一品类很难融入这种生态。

比如，小米的智能家居需要多个品类协同（比如智能音箱、扫地机器人、灯具等），但格力除了空调之外，其他产品的市场占有率很低，根本没法形成类似的生态闭环。

这就导致董明珠想学雷军的模式时，发现格力的基因根本不支持这种玩法。

所以，董明珠和雷军之间的差异，不仅仅是个人风格的不同，更是他们背后的企业基因不一样，这两种思路本质上是对立的。

这也是为什么同样是企业家，做出来的个人形象效果却不同。因为每一家的玩法都不一样，看似是IP，背后却连带的企业。

以上，纯个人看法。

说到这儿，问题来了：

以上，纯个人看法。

来源：王智远