舍得酒业，惨淡、迷失的2024

摘要：舍得酒业2024年财报显示，公司全年营业收入53.57亿元，同比下降24.41%；归属于上市公司股东的净利润3.46亿元，同比骤降80.46%。其中，第四季度单季亏损3.23亿元，同比下滑168.11%。

一年之间，是巨变。

2024年的舍得酒业，过得不如意。

净利润暴跌80.46% ，派发的红利也少了，高管也降薪了20%。

舍得酒业2024年财报显示，公司全年营业收入53.57亿元，同比下降24.41%；归属于上市公司股东的净利润3.46亿元，同比骤降80.46%。其中，第四季度单季亏损3.23亿元，同比下滑168.11%。

而一年前，舍得酒业2023年营业收入和净利润再创新高，实现营业收入70.81亿元，同比增长16.93%；实现归属于上市公司股东的净利润17.71亿元，同比增长5.09%。舍得酒业发布2023年度利润分配方案的公告，拟每10股派发现金红利21.50元（含税）合计拟派发现金红利7.12亿元（含税）

而舍得酒业2024年度利润分配方案则是，拟每10股派发现金红利4.30元（含税），合计拟派发现金红利1.42亿元（含税）。

舍得酒业的2024年到底怎么了的？大升财经一探究竟。

外部环境：行业调整期叠加消费需求疲软

次高端白酒市场持续承压，2024年，白酒行业处于深度调整期，次高端产品（500-800元价格带）需求恢复缓慢。受宏观经济波动影响，商务宴请和礼品消费等核心场景收缩，次高端白酒动销明显放缓。舍得酒业的核心单品“品味舍得”和“智慧舍得”主攻次高端市场，其价格虽保持稳定（一批价分别为360元和500元），但销量大幅下滑，直接拖累收入。

行业竞争加剧与库存压力，白酒企业普遍面临渠道库存高企问题。为消化库存，行业掀起价格战，进一步压缩利润空间。舍得酒业虽通过“控量挺价”策略稳定渠道信心，但主动减少发货量导致收入下降。例如，公司2024年经销商数量较2023年仅增加108家，增速显著放缓，反映出市场拓展难度加大。

消费信心修复滞后，疫情后居民消费更趋理性，中高端白酒需求从“面子消费”转向性价比导向。次高端产品作为商务社交的“刚需品”，恢复速度慢于大众酒。舍得酒业的次高端定位使其在消费降级趋势中首当其冲。

内部经营：战略调整与成本压力共振

“控量挺价”策略的短期阵痛，为应对库存压力，舍得酒业2024年执行严格的“控量挺价”政策，减少向经销商压货，优先清理渠道库存。此举虽稳定了核心单品价格体系，但直接导致销量下滑。例如，公司第四季度营收同比暴跌51.2%，单季亏损3.23亿元，显示策略短期内对业绩冲击显著。

销售费用高企侵蚀利润，2024年，公司销售费用、管理费用及财务费用合计17.95亿元，占营收比例达33.51%，同比增加24.36%。其中，品牌建设投入加大（如广告宣传、市场推广）是主因。尽管公司通过精益化管理将管理费用同比减少15.37%，但仍难抵消销售端的刚性支出。

产品结构升级不及预期，舍得酒业试图通过“老酒战略”推动产品高端化，但新品放量缓慢。例如，千元价格带的“藏品舍得10年”虽在国庆期间同比增长384%，但规模尚小，对整体收入贡献有限。同时，大众酒市场（如沱牌特级T68）虽增长稳健，但毛利率低于次高端产品，导致盈利质量下降。

国际化与电商渠道贡献有限，2024年，公司电商渠道销售额4.46亿元，同比增长显著，但仅占总营收的8.3%；国际化业务触达36个国家和地区，两个核心市场动销增长200%，但基数较小。新渠道的增量尚不足以弥补传统渠道的损失。

老酒战略得与失

舍得酒业的“老酒战略”以“每一瓶都是老酒”为核心卖点，依托12万吨老酒储备（宣称自1976年起封存），试图在高端白酒市场中建立差异化定位。这一策略帮助舍得在次高端市场中形成独特卖点，尤其是通过“藏品舍得10年”等高端产品抢占千元价格带，部分市场动销增长显著（如2024年国庆期间同比增长384%）。此外，老酒战略通过文化IP联名、老酒拍卖会等活动，强化了品牌的历史厚重感与收藏价值。

“老酒战略”的局限与问题,品牌定位模糊与消费者认知偏差，浓香型老酒的先天劣势：行业普遍认为“老酒”概念更适用于酱香型白酒（如茅台），而浓香型基酒的最佳储存期为1-3年，过长的储存可能影响口感。舍得将浓香型基酒包装为“老酒”，引发市场对其概念真实性的质疑。

高端化受阻，尽管舍得强调老酒稀缺性，但其毛利率（2023年为74.5%）仍显著低于泸州老窖（86.59%）、五粮液等头部品牌，显示品牌溢价能力不足。

库存高企与渠道压货矛盾，库存积压，截至2024年三季度，舍得存货达49.1亿元，占总流动资产的64.4%，远超行业平均水平。高库存导致现金流紧张，且部分产品出现价格倒挂（如部分老酒产品终端售价低于出厂价）。

渠道信心不足，经销商因动销不畅减少囤货，合同负债从2023年的2.77亿元降至2024年三季度的1.74亿元，反映渠道蓄水池功能弱化。

营销投入与收益失衡，2023年舍得销售费用率攀升至18.21%，但营收增速仅12.62%，净利润增速降至个位数。高额广告投放（如央视黄金时段）未能有效转化为品牌溢价或市场份额提升，反而加剧成本压力。

战略执行与行业周期错配，扩产与需求下滑的冲突：2022年启动的70.54亿元扩产项目（新增6万吨原酒产能）在行业调整期面临产能利用率不足（2023年仅64%），进一步加剧库存压力。

次高端市场萎缩，2024年次高端白酒需求疲软（商务宴请减少、消费降级），舍得核心产品“品味舍得”销量下滑，导致营收同比下降24.41%。

郭广昌为何未能实现预期效果？

复星基因与白酒行业的适配性问题,复星擅长资本运作和多元化扩张，但白酒行业更依赖品牌积淀与渠道深耕。郭广昌入主后，舍得频繁调整战略（如“双品牌”“国际化”“老酒2.0”），导致资源分散，未能形成持续的品牌建设投入。

对行业周期的误判,复星在2020年收购舍得时正值白酒行业上升期，但2024年行业进入深度调整期，次高端市场收缩。郭广昌主导的扩产和高端化布局（如千元价格带产品）与市场需求脱节，导致库存积压和利润下滑。

老酒战略的先天缺陷，复星过度依赖“老酒”概念，却未能解决浓香型老酒的市场接受度问题。同时，老酒战略需要长期培育消费者认知，但复星追求短期业绩增长（如股权激励要求2024年营收破百亿），导致战略执行急功近利。

战略需回归本质，平衡长期与短期,舍得酒业的“老酒战略”在品牌差异化和产品布局上取得一定成效，但受限于品类特性、行业周期和战略执行问题，未能实现预期突破。郭广昌需调整策略：聚焦核心市场：收缩过度扩张的产能，深耕川渝等根据地市场；优化产品结构：减少低端产品对品牌形象的稀释，强化高端产品的品质背书；提升渠道效率：通过数字化工具监控动销，减少压货对经销商的压力；重新定义老酒价值：联合行业协会制定浓香型老酒标准，增强市场公信力。

若舍得能平衡长期品牌建设与短期业绩压力，老酒战略仍有机会在行业复苏周期中释放潜力。

如何找回利润？

优化产品结构，强化老酒战略，加速高端化布局,依托12万吨老基酒储备（坛储年份平均20年以上），重点推广“藏品舍得”系列，抢占千元价格带。通过限量发售、年份认证等方式强化稀缺性，提升品牌溢价。

平衡大众与次高端市场，在巩固沱牌特级T68等大众产品的同时，推出中端新品（如2025年糖酒会发布的“沱牌曲酒大师版”），填补300-500元价格带空白，兼顾规模与利润。

深化渠道改革，提升运营效率，精细化渠道管理,继续执行“控量挺价”，但需动态调整政策。例如，在库存健康的区域适度增加配额，利用数字化工具监控渠道动销，避免“一刀切”导致收入流失。

扩大电商与直营占比，2024年电商渠道增速亮眼，未来可依托直播带货、会员私域运营等方式扩大C端直营比例，减少对传统经销商的依赖，提升渠道利润率。

成本管控与费用优化，供应链降本增效,通过增产扩能项目（规划新增6万吨原酒产能）降低单位成本；推进智能制造，减少生产环节损耗。

精准投放营销费用，减少粗放式广告投入，转向品效合一的营销策略。例如，通过消费者品鉴会、文化IP联名等方式提升品牌黏性，降低获客成本。

国际化与差异化竞争，借力复星全球化资源,利用控股股东复星集团的海外渠道，重点拓展东南亚、欧洲华人市场，推出适配当地口味的小瓶装白酒，规避国内红海竞争。

构建老酒消费生态，联合行业协会推动老酒标准制定，举办老酒拍卖会、收藏展，培育消费者对老酒的价值认知，将舍得打造为“可投资的文化资产”。

舍得酒业2024年的业绩滑坡是行业周期与自身战略调整共同作用的结果。

短期看，次高端需求疲软和费用高企仍是主要挑战；长期看，老酒战略与渠道改革若能持续推进，有望在行业复苏周期中抢占先机。