摘要：相比简单易懂的预算管理和KPI管理，战略管理往往显得有点神秘和复杂。华为是中国企业里面战略管理能力最强的公司，但是我们却很少真正了解华为是怎么做的。当我们认真去看华为的DSTE和BLM战略管理流程和方法，又会被其复杂程度给吓倒。

相比简单易懂的预算管理和KPI管理，战略管理往往显得有点神秘和复杂。华为是中国企业里面战略管理能力最强的公司，但是我们却很少真正了解华为是怎么做的。当我们认真去看华为的DSTE和BLM战略管理流程和方法，又会被其复杂程度给吓倒。

如果说华为的战略管理复杂程度是100分，那么在华为基础上简化的京东战略管理体系可能是50分。即便京东已经进行了大幅简化，可能依然不太适合成长期的创业公司。

对此，启承结合京东战略管理实战经验，以及成长期企业的典型需求，取其本质、因地制宜、因时制宜，将战略管理简化为三板斧（复杂程度仅有20分）：开好战略会，用好战略屋，建立PMO。

本文是三板斧分享内容的再次简化和精华提炼，希望能真正帮到企业的决策者和管理者们。

01

成长期企业的挑战

1. 企业生命周期

启承团队非常喜欢《企业生命周期》这本书。作者伊查克·爱迪思在书中提到，每个企业都会在不同发展阶段遇到各式各样的挑战和问题，企业正是因为解决了这些问题和挑战才实现了持续成长。对于进入成长期的企业来讲，通常都会面临”战略、经营、组织”这三大核心问题。比如战略角度，会出现“使命愿景不清晰、目标不一致”，“战略不够聚焦、节奏掌握不好”，“决策无依据、过程管理缺工具”的问题。

具体表现就是：你和团队说要往东，他们却要往西；团队感觉满地都是机会，到底该怎么取舍；怎么掌控发展节奏，先做什么后做什么，怎么避免深一脚浅一脚现象；很多决策都是靠直觉、拍脑袋，决策过程缺乏充分依据和论证；我们有了战略目标，但是怎么去做好过程管理，有没有合适的管理机制和工具，什么样的人适合做战略管理。这些问题确实让创始人头疼不已。

2. 京东案例

和所有企业一样，京东在成长期其实也遇到过这些“常见”的问题和挑战。在成长过程中，京东通过引入“经营分析和战略管理”两套管理体系，有效的化解了这些问题和挑战，帮助京东更加快速、更加健康的成长为一个万亿营收的国民企业。

在2010年，京东引入经营分析体系，这套简洁高效的管理体系一直沿用至今；每个月京东各个事业部、各个子集团都会召开月度经分会，每个季度还会召开集团层面的经分会。战略管理体系是2017年初，由廖教授从华为DSTE战略管理流程简化而来，快速帮京东建立了体系化的战略会机制，简洁易懂的战略屋方法，并成立集团战略部（PMO团队）来系统化的运营这个管理体系。这套战略管理体系，帮助京东内部统一了语言体系、方法模板和战略制定节奏，为创始人和CEO管理这个庞大的团队和业务提供了有力的抓手。

02

战略管理核心内容

1. 战略管理三板斧

成长期创业公司没法直接学华为（100分复杂度），也不能直接学京东（50分复杂度）；我们要在深度理解战略管理体系的基础上，取其本质、因地制宜、因时制宜，建立适合当下自己企业的战略管理体系。我们深知这一点。因此，我们在结合华为DSTE精华和多年京东战略管理实战经验基础上，围绕战略管理四个核心环节（战略制定→战略展开→战略执行与监控→战略评估），抽象出了战略管理的三大本质目标：如何形成战略共识，如何做好任务拆解，如何做好过程管控。

在此之上我们更进一步，帮大家总结了复杂度仅有20分的“启承战略管理三板斧”：开好战略会，用好战略屋，建立PMO。作为一个创业公司，你只要学会这三招，用当前CEO业务助理（或者财务部门找1-2个人）就可以把这个20分战略管理体系跑起来了。

2. 开好战略会

在创业期（孕育期/婴儿期），公司业务单一、员工较少、管理也很扁平，核心战略和目标也很清楚——“增长”；这个阶段确实不太需要“专门”的战略会，创始人可以借助各种会议和场合灵活讨论和决策战略问题。但是，当公司步入成长期，面临机会增多、业务复杂度提升、团队规模变大，有没有战略会差异还是很大的。战略会本质上是搭建了一个核心团队共创共识的平台，解决了“如何形成战略共识”这个核心问题。

没有战略会之前：往往只有创始人一个人在思考企业的未来战略（很累很孤独），大部分战略决策都是自上而下制定（容易有盲区），并且单纯的用命令模式宣贯下去执行（团队不理解、无参与感），团队往往只知道任务是什么（不知道为什么），各部门之间缺乏深度沟通、部门隔阂比较重。

有了战略会之后：可以让核心高管一起来思考和研讨战略，战略研讨更加充分，也能提升高管战略思考能力和组织战斗力；一线管理者可以把客户的最新需求痛点和竞对最新动态举措带回来，上下结合，制定更加科学合理的战略决策；让团队参与战略讨论和决策，也可以让团队拥有更强的参与感和拥有感，更加坚定的去拥护决策和落地执行；同时参加战略讨论过程，也可以让团队清楚战略推导的过程（知道为什么），从而在执行过程中更好激发自己的主观能动性去达成目标，而不是傻傻的执行；最后，战略会本身也是各部门负责人各抒己见，拉齐信息的过程，能够很好的增进企业的跨部门协同效果。

进一步展开来看，围绕年度的经营节奏和预算管理周期，企业要开好“三个战略会”：战略研讨会→战略解码会→预算通晒会。这三个会议是紧密相连，有先后顺序和内在逻辑关系的。

战略研讨会：该会议偏研讨类型，由战略PMO牵头准备（各业务主将参与内容准备），会议通常在7-9月召开（以12.31为管理财年的公司），时长以2-3天为宜，全体的C-1和部分核心C-2管理层都要参加（成长期公司大约20人上下）。会议产出：未来3-5年的战略屋初稿，明年战略目标、预算大数和三大必赢设计方向。此外，在战略研讨会召开前2个月要召开一系列的战略准备会，为研讨会召开做好充分的准备。战略PMO要首先和创始人沟通，明确这次战略研讨会要解决的核心问题是什么，并据此规划整个会议的议题安排。明确议题之后，战略PMO要协同各个相关业务方一起来准备会议内容，并定期向创始人汇报进展，听取进一步的建议和反馈。战略会是一个严重非标的会议形式，要成功举办是需要很多经验和小妙招的，未来我们可以当做专题来分享。

战略解码会：战略研讨会之后，战略PMO和各部门业务负责人大约有2个月时间来进一步研讨、细化和撰写详细的战略屋、必赢解码方案和明年年度工作计划；撰写各个汇报材料过程中，一定要定期和创始人一起汇报和研讨，即时听取创始人的反馈和建议（因为本质上战略制定是创始人的核心职责）。等材料基本共识和定稿之后，再由战略PMO牵头组织正式战略解码会。解码会偏汇报类型，通常在11-12月召开（同步开始制定各部门预算初稿），时长1天就够，参会人员和研讨会基本一致（财务和人资同事要深度参与）。

这个会上，战略PMO会牵头汇报定稿版本战略屋和公司三大必赢解码方案，作为当天解码会的顶层输入（也可以创始人直接来讲，强化公司战略目标的严肃性）。之后，各部门负责人要去汇报自己的年度工作计划初稿和部门预算大数，并听取创始人和其他高管的建议和反馈。会后，各部门负责人大约有1个月时间，去持续迭代解码方案和本部门的年度工作计划（预算和人资部门需深度参与，因为在这个环节工作计划需要变成预算和编制），并即时给创始人汇报和审核。

预算通晒会：当明年年度工作计划和预算编制都获得创始人认可之后（含相关职能审批），就可以召开预算通晒会了。这个会议是一个标准的汇报会，主要由预算同事来牵头组织，通常在1-2月择机召开，时长0.5-1天即可，参会人员除了战略解码会人员，还需要加上全部的职能核心骨干人员（因为他们要配合分配资源和落地执行）。

在这个会上，战略PMO（或创始人）会牵头通晒公司层面战略目标和三大必赢解码方案，CFO会通晒公司层面详细预算方案；之后由各部门负责人通晒各部门的预算目标（KPI）和年度工作计划（目标达成路径）。其实通晒会的核心目标其实拉齐信息，增进协同，以及公开承诺。例如，某业务部门负责人会上来先讲明年经营目标（承接哪些公司目标），目标达成路径是什么，核心举措是什么，过程中需要哪些部门配合和支持，以及我能为别的部门提供哪些支持和帮助。在会上，被点名需要支持我的高管需要站起来公开承诺支持，以此实现互锁和强协同（当然双方会前就要沟通确认好）。有了这样的通晒会，就能够把公司的战略目标和核心KPI进行层层拆解、落实到位、压实责任，后续日常协同和配合就有了一个坚实基础。

战略宣贯会：当预算通晒完毕之后，有些创始人也会结合春节后的开年大会，组织一次正式的、面向全员的战略宣贯会。这个会议的好处是，让全员都清晰理解公司战略方向，让大家都明白每个人的日常工作可以如何帮助公司实现战略目标，让每个人都有更强的参与感。

月度经分会：在战略落地执行过程中，战略PMO会借助月度经分会这个平台，对战略的月度达成情况进行实时跟踪和复盘（通常1小时内即可）。在这个会上，PMO会对不达标的战略目标、必赢解码和业务部门进行亮灯（红黄绿灯），要求相关负责人公开说明不达标原因，以及更重要的是承诺如何关闭差距。之后PMO会继续跟踪其关闭差距的核心举措落实情况，并在下一个经分会上进行通晒复盘。

3. 用好战略屋

1）战略屋简介

根据我们的简单调研发现，大部分成长期企业还尚未使用任何的战略管理工具。一方面是公司业务还相对比较简单，不需要复杂的管理工具；另一方面就是现有的各种战略管理工具真的太复杂了，创业公司用不起来。京东是一个非常务实的公司，京东在华为基础上大幅简化的战略屋也是一个比较简单、有用、可执行的工具。战略屋其实是用一张图（业务大图），一场仗（三大必赢），一颗心（上下同欲，前后协同）来共同阐述公司战略目标，实现路径和保障机制，以此实现公司全员的充分沟通和紧密协同。

战略屋包括了六大核心内容：公司的长期使命和愿景，短/中/长期的经营目标，公司核心业务所在的主要战场，以及我们核心业务的长期制胜策略，明年业务成功所需的必赢之战，以及配套的组织人才机制落地保障机制。战略屋是一个完整的从战略目标设定，到路径选择，到行动举措，到管理体系和资源分配的完整过程，是战略的最精炼表达。坦白讲，要写好战略屋是很不容易的。

2）战略屋生产方法

很多企业制作战略的过程都是错的：要么当做命题作文甩给战略部去写，要么自己当做填空题直接来填，要么指望战略研讨会2天临时讨论出来。其实战略会是一个体系化的共识产物，需要比较充分的准备工作。在预算通晒会之后，业务团队进入战略执行周期，会在一线持续服务客户和面对友商竞争。这个过程中，其实是需要业务团队不断去积累战略五看的洞察（看行业+看客户+看对手+看自己），不断去分析外部的机会和威胁，以及评估内部的优势和劣势，之后进一步看机会，识别出比较明确的战略方向和机会点。

同时，战略团队（研究团队为主，PMO为辅）也会同步去收集和调研，形成自己独立的五看洞察，之后双方（+创始人）一起碰撞，慢慢形成战略汇报材料，并在战略研讨会上形成战略共识，产出战略屋各项内容的方向和初稿，并最终在战略解码会上完成共识定稿。但是写好战略屋其实仅仅是战略管理工作的起点，仅仅完成了10%的工作，后续还需要完成战略解码（三大必赢四定表，各部门年度业务规划），持续战略执行与监控，以及进行战略评估复盘。真的是一分靠规划，九分靠执行。

3）战略屋解码简介

战略解码是连接战略规划和战略执行的核心腰部环节，这个环节做不好，战略其实就白做了。根据我们的实战经验，战略解码其实是整个战略管理体系里面最难的环节，大家对解码存在两大误区。

误区1：大家以为围绕三大必赢之战的四定表（定方向、定目标、定责任人、定举措）就是解码了，其实这个大错特错。公司层面的三大必赢可以用四定表解码（方便创始人从公司层面来监控和管理最核心三件大事儿的落地执行情况），但是公司战略（华为叫SP，Strategy Plan）的完整解码其实核心是要落到各部门的明年年度业务规划上的（华为叫BP，Business Plan）。各部门年度业务规划通常要包括：承接的公司经营目标，核心策略，实现路径（目标达成路径），重点工作（每条路径下需要做哪些重点项目/子任务），需要的资源保障/流程机制/人才等；这部分可能每一个模块都要用几页PPT来详细说明，并拆解到每个责任人。公司层面可能只有三大必赢，但为了达成公司战略目标，可能每个部门都有10多件事情要做（10多个重点项目）。

误区2：大家以为战略解码更多是汇报和走形式，未能将目标有效逐级分解承接，也未将目标纳入部门和个人的绩效考核体系。战略规划绝不应该是飘在天上的PPT，战略要想落地执行，必须要和各部门的KPI强绑定，并纳入考核；一定要让战略/预算/考核这“三张皮”变成“一张皮”，以此来推动战略的真的落地执行。这个过程比较类似OKR的层层分解，上一级的KR是你的O，你的KR是下一级的O；并且每一个战略举措、重点工作、子项目、子任务都要有明确的责任人和量化目标；只有责任清楚，目标明确，才有助于精细化过程管理，促进目标的高效达成。

战略解码有多种方法，比如BEM法、鱼骨图法、战略地图法和平衡积分卡法。这里面我们认为BEM是最简单的（类似OKR），最适合创业公司，大家可以沿着BEM和OKR进行进一步的学习和实践。我们也会在后续推出战略解码的系列文章。

4. 建立PMO

1）创始人需要PMO

PMO是Project Management Office（项目管理办公室）的简称。PMO是个英文缩写，大家可能觉得很神秘；其实PMO就是帮创始人和CEO，写会议纪要，跟进待办事项进度，组织会议跑流程，收发作业，甚至抽业务部门鞭子的人。在创业期，公司业务简单，管理也很简单，并不需要专门的PMO；但是当公司进入成长期，业务规模加速扩张，管理日渐复杂的时候，创始人就要PMO这个管理抓手了；到了成熟期，创始人/CEO面对规模庞大的业务和团队，管理高度复杂，就需要强大的职能中台来帮他一起管理公司了，这时候创始人会高度依赖人（HR）、事（战略）、财（财务）、技（技术）四大职能中台。人事财技四个模块里面，战略和财务其实是PMO的重度使用场景。所以，创始人在企业刚步入成长期就着手建立PMO团队是很有必要的。

2）战略PMO筹建建议

前面讲到战略管理体系要因地制宜，因时制宜，其实建立战略PMO团队也要根据公司发展节奏，循序渐进。通常我们建议公司根据自己的发展节奏和阶段，由轻到重建立战略PMO团队。我们先以终为始来看，以京东零售，京东物流，淘宝天猫，阿里国际这样的成熟公司为例；其战略部大致在10-15人左右，一小半人（3-4人）是咨询背景的研究人员，一大半人（5-6人）是典型的PMO人员；专职研究人员少于PMO是因为很多研究工作是需要各个事业部自己去研究的（在日常工作中研究）。

回到成长期公司，可以根据自己的业务规模，按三个阶段来建立自己的战略PMO团队。当业务规模还小的时候，可以考虑用CEO业务助理来担任战略PMO（1-2人即可）。当公司规模变大，且有了专职CFO之后，可以将战略部放到CFO下面，研究部分的工作可以让投融资团队来兼着做（也可以更多借助我们启承的研究洞察），再配置2-4名专职PMO来负责战略PMO工作。这个阶段让CFO来管理战略部有个好处，因为CFO也是专业背景，且掌握公司全部核心信息，能够更好的带领战略部同事成长和开展各项工作。当公司继续发展，到了上市前后，并且恰好找到合适的战略一号位时，才可以考虑成立直接汇报给CEO的战略部，部门配置1-2名研究人员，2-4名PMO即可。

3）PMO进阶之路

战略PMO作为创始人的核心管理抓手，其实也是需要持续的迭代升级的。在初始阶段，PMO的核心目标是服务好CEO，帮CEO盯进度追落实、跑流程组会议；这时候内部找一个懂业务、有信任、爱沟通、有责任心的人最合适。到第二阶段，PMO要能够统筹战略管理流程，不断去建流程建机制、给方法给模板给培训，要能够服务好核心高管团队；这时候外面招一个有经验、懂方法、爱沟通，咨询公司背景的人可能更合适，能快速提升PMO团队的专业性。到第三阶段，PMO要能深度参与公司战略制定，能够识别和推动关键项目立项，以此来解决公司面临的核心瓶颈和挑战；这时候就需要从实战练出来的人才，这个人要既懂业务、也懂战略，还要在高管团队面前有威信，还得深受CEO信任，这样的人才能办成CEO关心的大事儿。

5. 战略管理落地人为先

以上就是我们启承战略管理三板斧的完整内容，三板斧其实是一个极简的战略管理流程和方法。而一套新的流程机制要想落地，一定需要组织层面和岗位层面的设计来承接，我们也给出了不同阶段的战略团队构建建议，但最终是人决定了一切事情的成败。之前提到，三板斧的复杂度已经被我们简化到了20分，那么本着我们一贯简单实用的原则，我们再次将落地层面的复杂度降低到10分。作为创始人，你只需要搞定第一个10分——确定你的战略工作负责人和PMO人选；剩下的10分交给我们启承就行，我们会帮你提供全套的流程机制和工具模板，帮你一键启动，顺畅运行。

作者 | 杨世毅 启承资本增值业务负责人

来源 | 启承资本 专注消费投资，创造长期价值助力中国新一代的消费冠军。

来源：运营学社