摘要：我在宏观经济的文章中讲过，2025 年企业经营将面临，更加内卷的竞争环境，更加细分的顾客需求，以及更加难以驱动的组织协同。对于仅仅是靠卖货差价来赚钱的企业将会面临更加严峻的北风。

一篇深度和专业都在线的管理学好文章。

我在宏观经济的文章中讲过，2025 年企业经营将面临，更加内卷的竞争环境，更加细分的顾客需求，以及更加难以驱动的组织协同。对于仅仅是靠卖货差价来赚钱的企业将会面临更加严峻的北风。

阳光底下没有新鲜事。美业是一个典型的「风向型行业」，它伴随着改革的春风，人民的富裕，由台湾人带来开始发芽。也随着改革的深化，富人越来越多，逐渐野蛮生长。

同时，也让大多行业的从业者产生了一个误区，「我通过销售能力让我的企业变得更好」。如果一个陌生的产品能够通过销售轻易的卖出高价，那只是一时的卖方市场红利罢了。

不是你的能力变弱了，而是卖同样东西的人和场地变多了，替代的解决方案成熟了，加之「抖音」和 「Deepseek」 这些互联网新技术让知识获取变得更简单，更高效，人们懂得了如何分辨品项的好坏……这是行业逐渐成熟的标志，也在告诉你未来的经营应该何去何从。

更可悲的是，很多老美业人意识到了未来的变化，但没有能力分辨，于是花大价钱去学习，不是被教育公司收割，就是跳进了美好的品项陷阱。

在美容行业的今天，相对传统美容院来说，有一群用名品生美，品牌光电做生意，会线上运营，能快速完成客户进入这一过程，被人们被称为新美业的人，在各地迅速崛起。

用老吴的话来说，「没有新美业，只有时代的美业」。如果你恰巧懂点商业模式分析，展开一个 BMC 画布就能将，新美业的所有逻辑展开在面前，你就更能理解「时代美业」的含金量了。

曾经台湾人带来了外国人的化妆品，瞬间让太太小姐们沦陷，而既有产品又能提供服务的美容院，成了当年人们追求美好生活的风向标。

后来，中科、暨大等一系列国产供应链大牌出现，他们有更好的专业，更强的交付团队，给美容院带来了第二次的升级，这才有了「专业线」和「日化线」的明确分界。

这样一来，你在看今天的新美业，是不是如同当时一样，用更厉害的专业，和更强大的产品、高效的科技，结合用户互联网分享的习惯，形成了「现代」与「传统」的分界。

用户需求变了，满足方式也变了。这也是今天，你无论怎么拉动销售，你的业绩还是止不住的下滑的真相：你的企业 OUT 。

上面下的危机严格意义上也不够严谨，我并不是说企业的新旧程度，而是想表达商业模式的老化，让企业的经营显得那么力不从心。

见过转动起来的走马灯吗？上面的画随着灯的旋转动了起来，栩栩如生的画工，惟妙惟肖的技艺，仿佛是让画面活了过来一样。

今天的很多企业就像那只走马灯，随着时代的红利迅速转动，人们惊叹之余也让企业有了错觉，我原来是这么优秀啊。

可是当灯光熄灭，促使花灯转动的力量不见了之后，它才可能会从梦中醒来，真正意识到原来灯从来没有一天是自己转动的，它从来不会转动。

英哥，是我们工作室曾经服务过的一个外贸企业老板，他是做电子雾化装置的，客户基本都在美国。这一品类的生产 90% 以上都在中国深圳，行业也是一个典型的「外贸型」。

口罩发生初期，公司的业务员老陈因参加产品展会被困在了美国回不来。半年后，展会再开，此时国内的各大厂商没有一个能出去，老陈一个人为公司接了 3 年产量的订单。

企业通过这次机会，业绩也完成了三连跳，从之前的2亿元，直接拉到了 8 亿元。扩建了三个工厂，产能提升了三倍。

但这不是故事的结局。天上的馅饼是机会也是威胁，英哥的红利还没有吃完，升级后的中美贸易战营席卷了全行业，导致他的外贸订单萎缩，企业经营艰难，今天的开工要靠曾经的利润贴补。

而当年那些因为口罩没有出去的「友商」，被迫转型国内供应，拼命在红海中挣扎，结果杀出了一片天，早早完成了内循环的构建。

真的应了那句话，「塞翁失马焉知非福」。这个在旁边看的案例也让我第一次正视了「基本功」这一组织能力平台。

比如后面和英哥一起复盘的时候他就会感慨：胜利冲昏了头脑，组织在没有做好准备的时候，完成了充气式增长，虚胖的结果就是一堆亚健康疾病。

业务扩张带来了三个工厂，背后则是管理难度的直线提升，人不胜任，生产不熟练，机器不适配这些问题每天，反复，持续的出现，生产的良品率和效率始终维持在一个低水平线上。

后来我定义，企业这样的问题就是属于「基本功不扎实的」。

具体讲讲基本功这件事。通俗理解，比如我的女儿学习画画，老师就告诉她，你平时的涂涂画画只是启蒙的兴趣培养，你要想吃这碗饭，就要苦练线条（素描），后面不论修习什么画法都要在这之上。

这里的素描就是美术的基本功，而各行各业都有基本功，企业管理同样有着各种各样的基本功。

举例，一个路边贴膜的个体小店，老板和员工是同一个人，业务也很简单，就是接待进店的人，销售和交付贴膜服务。什么是这家企业（小微也是商业体）的基本功？

贴膜技术？导购技巧？还是开店选址？我认为企业的基本是，关于企业业务稳定生长的保障能力，业务是企业的「必要条件」，人力、营销、研发、采购、财务、信息这些是业务的「充分条件」。（初中数学概念，不理解的问DC）

贴膜店只是个护体，充分条件不明显，但如果是 100 家的连锁个体户呢？是不是原先不明显的那些个职能都变得比业务本身更重要。

聪明的人应该会明白背后的一条原则：想要企业的「充分条件」发挥作用，「必要条件」的发展是唯一前提。即，只有发展才会触发必要条件，否则企业越小越可以忽略不计。

华为手机的发展就是企业基本功扎实的结果。你看看今天动辄 8000 - 9000 元的标准本，高端版本更是 20000 元以上。

谁能想到它曾经可是众多山寨机中最山寨的，连手机卖场货架都上不了的存在，它唯一的销售方式是通过中国电信的合约机卖给不识货的中老年人。

从一个深圳小作坊，到对抗诺基亚、思科、富士通这些巨人的通讯巨头，你如果只用「爱国」来定义，那就太缺乏商业认知了。

华为早在美国制裁之前，就早早的对底层技术做了备胎研发，投入真金白银在实打实的基本功上，哪怕这些「无国界的技术」可以轻易在市场上，以低廉的价格买到。

从 90 年代开始，华为就死磕战略、组织、人力、财务、研发、干部等一众管理难题，不断进行自我迭代、升级，最终建立起一个基本功极其扎实的组织系统。

企业间的差距就是从这里拉开的。这些职能每个企业都有，但很多企业练的是花架子，把挂在城楼上的灯笼当做是城楼屹立不倒的原因，殊不知是反复锤炼的砖石才是造就了坚固的基础。

这是企业发展的必然规律，就像英哥的公司，不尊重规律都会逐渐凋零。

基本功就是走马灯里的那个电机，想要弄个花架子不难，但想要发挥效果就不容易了。他要求老板要有足够的定力，在企业活下来之后，加大对基本功的投入。

掌握基本功最笨的办法就是花钱买回来。比如华为花了 40 亿从 IBM 买来了一大套管理体系，显著提升了华为的管理水平和国际化能力，为其后续的快速发展提供了有力支持

你的企业可以去对标行业中的标杆，先模仿再超越，最终固化到自己的组织里，成为本土的组织能力。

新三国里刘备乐不思蜀时，说过一句台词，「打了那么久的仗，我就不能享受享受？接着奏乐，接着舞」。若你能与老板共情，细品味这句话，其实不是好笑而是心酸。

创业是一件非常反人性的事情，其中的成功者无不是能够管住自己的人。前几天在无锡见到了一位美业的前辈，他三十年如一日的四点起床，除了学习和锻炼身体外，高管会议 7点半就开始，当员工上班时，他已经完成了一天的战术部署。

我对他说，「您是有大梦想的人，否则不可能这么折腾自己」。其实，不只是他，每个老板都是这样的人，他们都在各自的梦想中拼命和自己较劲，不断战胜自己的私欲，让事业成功。

在一无所有，四处漏风的家里，老板们可以下定决心，此生绝不辜负某某某，一定要出人头地，让家庭生活富足。因为要逃离生活的苦，创业的那些苦和成功的那些甜对比都不是事。

程总四点起床的背后，是因为异乡打拼的他晚上睡在火车站，凌晨四点就会被工作人员赶走，养成了早起的习惯并坚持了下来。

苦难的生活变成了创业的动力。改革开放伊始，在整体大环境中，大部分人都一穷二白，只有更穷没有最穷，所以那些没有稳定工作的人被迫创业，最终依靠「勇气」和对「美好的向往」完成了创业。

恰恰这两点是创业的必要条件。经营之神稻盛和夫在京瓷就格外强调过勇气对于事业的重要性；而老板的逃离痛苦和追求幸福，正是「双因素理论」中论证的，成功的驱动力。

新问题来了，如果这两点缺失了，企业还会继续成功吗？

电影摆渡人中，杨颖有一句台词，「你这一辈子有没有为别人拼过命」。在企业经营中引申一下，对老板说，「这辈子你有没有为别人的幸福拼过命」？

创业的第一阶段是自我幸福的追求，很多老板在拼尽全力达成后都会进入一个迷茫的「贤者时间」，不断的追问自己，接下来做什么？更大的房子？更贵的车？还是更年轻的老婆？

我年少时问过老王一个话题，你为什么创业？他思考后回答我说，「刚开始是为了家庭生活的富足，当一切都有了后，就考虑让跟着他的人和他一样」。

第一段，我相信；第二段我高度怀疑。毕竟跟着他最久的老荣他们都因为企业的发展挪开了屁股，落得个死无全尸的下场；而对于被让位置的我们并无喜悦，内心中充满了兔死狗烹的画面。

巧合的是，这个答案很多老板回答过我，基本上是一模一样的版本；同样的是，他们的员工都不相信。

从《组织行为学》中的道理来讲，这里有一个关于人性的悖论，那就是「自私者能否为了他人的利益赴汤蹈火」。

当创业者完成了第一阶段的财富积累，如果在第二阶段立出更大的「愿景」，并如同创业时全力以赴追寻的时候，这个假设就会被实现一半。

比如，某互联网大厂上市成功，老板成为世界首富之时，前 1000 工号的员工将会实现财富自由。再比如，某雷姓老板在第一个企业完成了自我价值的实现后创立了第二家公司，此时的他将会把追求精神属性放到与物质属性同等，甚至更高的位置，那样的企业将会是利益更多人的企业。

老板仍在追求自己的成功，只是在饱暖之后立下更大宏愿，企业中将会有更多的人受益。此时老板大声喊出，「为此而战，我愿与赌上我所有的荣誉」才不像画大饼。

努力是充分条件，方向才是必要条件。有一句话不是这样说？方向错了，越努力错的就越离谱。

老何是一位老企业家，年过花甲依然奋斗在一线。40 多年的行业经验，让企业在「西京城」家喻户晓。小冯和老何是一个行业的，也同在「西京城」发展，老冯、小冯父子俩靠推车车卖冰棍完成了第一桶金，截止 2017 年，小冯的企业冲击 IPO ，老何在寻求业绩突破，两者规模差 10 倍。

为什么会造成这样的结果？与老板的选择有关。当年西京城第一家「华某超市」落地时万人空巷的去购物，这一新兴的商业模式颠覆了那个时代人的生活方式。随着超市的遍地开花，老何与老冯的的品牌都进入了超市，开始了快速发展。

10 年后，人们开始了追求专门店的购物体验，此时的超市已变得普通，里面的品牌更是因为竞争利润薄如刀片。老何和老冯命运的分叉路口来了：选择出去开专门店，不仅投入巨大，更重要的是商业模式搞不懂，风险远大于收益。

老冯选择出去，他从模仿开始，用了 10 年时间完成了超越，成为了西京城第一品牌；老何留在了超市，因为竞争对手的退出，他的份额越来越大，成为了商超小霸王。

2020 年口罩是「老商业模式」的上吊绳，它同样加快了人们对新商业模式的认知和认同。

线上和新零售超市的兴起，给了超市这种商业模式第二次暴击，老何的现金流和利润都出现了问题；反观老冯（此时已经是小冯）的企业，街边零售店的布局，结合线上的高曝光，迅速止住了颓势完成了转型。

在跨越 25 年的时间里，在 40 年的改革开放大周期内，在意外的黑天鹅频繁降临中，企业方向正确的重要性远大于经营的定力。老板这名舵手如果不能每次都选对结果，那就要让每次选择成为对的结果。

很多咨询老师告诉你，战略就是企业的方向。我不赞同这种一知半解的解读。我会告诉你，「战略是一种方法，是企业可持续的效率为客户创造可衡量的价值的持续优化的过程」。

请问，1888 年的柯达如果知道未来的方向是数码相机，他会选择放弃胶卷吗？答案是 100% 不可能。道理显而易见，就像穿越者知道核弹厉害，但在三国年代你能造出来？生产力决定了商业品，而不是商品定义生产力。

1975 年，柯达发明了第一台数码相机，它在胶片领域的统治地位，和对摄影这件事「何为正确」的执念，导致它没有利用这一技术优势，从而最终落后于时代。

「当局者迷，旁观者清」只是大道理，实际上呢？当局者披荆斩棘开拓时代，旁观者高谈阔论一事无成。

在第三方评头论足之时，我们可以高谈阔论柯达的失误，但如果当年是你操盘，你的操作未必比法伦（当年CEO）更好，甚至都无法开创柯达胶片业务的巅峰时期。

运营是复杂的，运营一个全球化公司更是复杂无比。CEO 每天都在做无数选择，营销的，人才的，投资的，供应链的，第三方的……对于，胶片还是数码？这在当年的法伦来看都不是一个对等的选择。

一个是押上资源成为全球无敌的存在，然后自己名留青史；一个是力排众议用自己今生的荣耀换一个企业的未来，这对于仅仅是这一任的总经理来说，完全都不用选，你懂吗？

举这个例子不想讨论对错只想说明，企业的方向选择和人性有很大的关系，每一个人的利益不同，它所选择的就会不一样。

商鞅变法是强秦战略，老贵族作为秦人他不希望国家强大？当然希望，但前期是不能作为当下利润受害者蒙受损失。更直接的说，强秦是老板战略，关我们贵族什么事？

战略是这个企业运营的核心思想，必须时刻明确「可持续的效率】与「可衡量的客户价值」。对于老板来说你必须懂「战略」，因为这个工作无可替代，这是今天多变的商业环境中老板的新基本功。

今天哪个企业还不做新媒体运营，那它就已经面对时代的边缘了。口罩三年，中国已经完全颠覆了美式管理学教科书上的大多数理论，今天中国的商业模式可以说是全球领先，最好的榜样就是你行业中的那些明星。

在中国这广袤的商业版图中，伴随直播平台（如T斗鱼、虎牙）和短视频平台（如抖音、快手）崛起，这套商业模式更是进化出了礼物、打赏、带货、直播等功能。

可以说，今天中国这套「线上+线下」的商业模式已经完全领先于时代，它完全颠覆了美式的那套商业逻辑。

举个例子，在美国的服务业里，比如餐饮，因服务成本较高，所以在麦记、K记等大众餐饮里基本上只有点餐和环境的服务，它不像海底捞那样时刻有人关注着客户的满意度。

如果客户因为餐饮不满意产生客诉（这不是小概率问题），那么他们就会选择通过拿出费用的一部分，赔偿给客户的方式来处理。比如，不满意？重新做一份，原来那份你也拿走。因为占了便宜，所以顾客息事宁人。

这种售后服务模式可是当年的经典案例，仅用少量的成本就能解决大部分客户的问题。它的底层逻辑就是：刚需客户的单次交易的闭环。

但在移动互联网时代，这种打法已经不好使了。一方面是，曾经的线下流量一大部分跑到了线上，无论是直播间下单，还是外卖点餐，对菜品的容忍度变低了，导致不满增加。

另一方面，企业卷的太厉害，都开始控制成本，没有以前赔偿的那么大气和迅速了，这就造成了负面口碑处理不及时就会在互联网上快速发酵。

这就引出了新时代企业第二个新的基本功：线上运营能力。包括流量获取、变现，以及企业互联网口碑经营和种草能力。通过线上的引发兴趣，种草，再到与顾客在线下不期而遇，将一次模式闭环客，经营成持续消费的满意客。

最后，总结一下：

红利之下的企业就像风筝一样，只要风足够大，企业就能飞得特别高；但今天，风没有没有了，没有进化出翅膀的企业都开始下坠，那些死磕基本功的企业基本上都活成了「庞然巨兽」。

既然不能选择时代，那就活成被时代选择的幸运儿。所以咱们都会讲，「不存在成功的企业，只有顺应时代的企业」。当咱们穿过财报数据那一团迷雾，就能明白那些一直存活下来的组织，从根本上说都是「跟人性弱点对着干」，不断打磨基本功的修炼之地。

今天中国的商业模式已没有教科书参考，最佳实践都在你的身边，你需要有方法的向友商学习，然后超越友商。这也是存量市场竞争的必然过程，不要在妄念那些温和的如同微风的商战了，他死了你都不一定能活，你的对手无处不在。

我是老朱，

助力企业持续稳增的咨询师。

感谢你的耐心，

我们三天后见。

来源：老朱话经营