摘要：为了帮助企业升级服务力，实现“赢在服务”，售后宝推出了系列专栏，进行服务业务经验分享，本文是“赢在服务”专栏的第6期。从上一期起，我们开始了关于“服务成本”的话题，并且分享了从源头降低服务成本的第一个举措“主动维护”，本期我们继续分享第二个举措“产品的可服务性

为了帮助企业升级服务力，实现“赢在服务”，售后宝推出了系列专栏，进行服务业务经验分享，本文是“赢在服务”专栏的第6期。从上一期起，我们开始了关于“服务成本”的话题，并且分享了从源头降低服务成本的第一个举措“主动维护”，本期我们继续分享第二个举措“产品的可服务性设计”。

某企业早期的产品升级，需要服务人员上门手动升级或者远程做一些繁琐的操作，服务团队一晚上只能升级20台；后来产品做了很多改进，支持远程升级、批量升级、几个区域同步开展升级等，使得同一个服务团队只需要在中心机房做一些操作，就可以实现一晚上升级10万台，效率提升非常大。这种改进所提升的就是产品的“可服务性”。如果产品不做改进，仅靠客服团队、售后服务团队，很难取得这样的效果。

产品可服务性对服务成本起到决定性作用，很多成本问题的根源都在产品设计上。如果做得不好会导致后端的安装成本、维护成本及研发现场支持、问题处理等成本非常高，并且改进的周期长。具体来说，产品可服务性设计（Design for Serviceability，DFS）包含可安装性、可维护性两大类，在安装方面要考虑是否支持单手、单人、站立等操作；在维护方面，要考虑是否支持远程管理、远程故障诊断、远程巡检、故障件现场更换是否便捷等。对于软件来说，还要考虑是否易部署。

从源头保障产品的可服务性，需要在产品做需求设计时，就将可服务性作为产品需求的一部分，落到产品需求包里。所以，产品可服务性设计在本质上是一种研发并行工程的思想和方法，可以大大提升工作效率。

▶来源一：以客户为中心，分析场景化需求

前几年某企业推出了巨幕电视，然而服务人员到了现场发现，电视太大了无法从电梯进入，不得不拆了一层的楼门才从楼梯进入，并且纯人工抬到客户位于21层的家中。这其实就是在产品设计时没有考虑安装。诸如此类的痛点，就是可服务性需求的来源。服务需求涉及服务业务的方方面面和业务痛点，系统性挖掘可服务性需求，首先需要以客户为中心，分析场景化需求。

以客户为中心，分析场景化需求

以维修场景为例：

◆维修总是伴随着拆卸和重装，产品可服务性主要取决于产品故障确定的容易程度、产品的可拆卸性和可重装性，减少拆卸重装的时间与成本是可服务性设计的重要问题；

◆可服务性也取决于产品的可靠性，要尽量使容易发生故障的零部件处于容易拆卸的位置，从而有利于维修时间与成本的减少；

◆零件的拆卸尽量不需移动其他零件；尽量减少需要使用的维修工具种类；留有足够的维修空间；

◆模块化设计并采用标准件。

挖掘完维修场景的需求之后，再把安装等场景都打开，梳理每个场景下的需求与需要的措施。需要注意的是，场景化的可服务性需求除了要考虑客户的需求，有时还会有法律法规的约束。例如某公司面向全球市场推出了移动基站，需要安装在铁塔上，有些国家规定单个设备如果重量超过20公斤，必须由两个人抬上去，这就变成了对产品设计的约束，需要把单台设备的重量限制在20公斤以内，否则在铁塔这种很难实现两个人抬设备的场景，就变成了不可安装。所以，做设计时一定要深入一线，考察产品的使用场景，甚至可能还要考虑到环境是干燥的还是潮湿的，是否是多灰尘的，这对于产品的可靠性会造成不同的影响。

▶来源二：从各个渠道收集客户需求

除了主动分析场景化的需求，还可以从不同的渠道收集客户需求，包括客户满意度调查、网络舆论等。对于这些需求进行梳理、识别，而后形成真正的可服务性需求。需要注意的是，要理解背景和业务痛点，识别需求背后的需求，理解客户的真正意图，剔除伪需求，解决真痛点。尤其是To C产品，客户的需求是多种多样的，表面的需求描述是否真的是能够解决问题的根因，需要思考辨别。例如在固定电话还在普遍使用时，有客户表示“话机听筒的电缆应该有10米长”，其实他需要这么长的电话线，真实意图是“可以拿着电话在房间的任何一个地方通话”，也就是现在的移动通讯功能。

▶来源三：服务的目标成本

还有一些可服务性需求来自于目标成本。例如某企业定义新一代设备的目标成本是安装时长20人天，也就是一个工程师要在20天之内完成设备的全部安装调测、运行。为了完成这个目标，需要在产品设计上进行相应的改进、需要有相应的工具进行支撑，这些也都形成了可服务性需求。

需求基线化

可服务性需求切实落地的有力工具

推动产品可服务性设计落地可能会遇到挑战，因为研发资源是有限的，总是会优先满足市场功能需求，服务提出的可服务性需求常常被忽视、被不断延后。改变这种情况，首先要跟研发达成共识，从思想上认知到产品可服务性设计的重要性，做不好会影响客户复购、影响产品口碑、影响服务成本。

解决完认识问题，就要考虑可服务性需求落地的方法，这方面可服务性基线是落地需求的强有力工具，把各种需求做一定的提炼、形成基线，这个基线就是可服务性的研发设计规范，每一代产品的基线是可以刷新的。同时，基线要遵守企业的研发流程与规范才能具有效力，这也是借助公司管理制度的力量来推行产品的可服务性设计，来帮助产品做优化与改进。

从建好基线到用好基线

需要注意的是，基线要有一定的拔高，不能让产品不用做任何努力、改善就能100%达到，这对于竞争力的提升也是不利的。基线一方面要起到规范产品开发的作用，另外一方面还要起到牵引的作用，如果研发评估后认为短期内达不到，但是基于标杆厂家对比、用户需求分析等认为需求是合理的，可以做一个路标，比如第一年满足60%、第二年80%、第三年100%，通过这种方式牵引产品不断去改进，让可服务性设计在降低服务成本、提升服务效率等方面持续发挥作用。

来源：科技业态观察