摘要：蔚来正对其终端销售团队、UR Fellow（售后客户服务）、NIO House以及售后门店等关键服务部门进行规模约10%的裁员优化。

2025年3月，多家媒体报道，蔚来正对其终端销售团队、UR Fellow（售后客户服务）、NIO House以及售后门店等关键服务部门进行规模约10%的裁员优化。

此次裁员可谓闪电战，部分员工甚至在短短20分钟内便完成了离职手续。

根据现有信息显示，此次蔚来的裁员覆盖了多个核心业务部门。

终端销售团队作为直接面向消费者的窗口，其人员变动往往预示着企业对市场策略或销售预期的调整。

UR Fellow部门作为蔚来引以为傲的售后服务体系的重要组成部分，此次也未能幸免，尤其是在深圳地区，裁员比例竟高达惊人的50%。

NIO House作为蔚来独特的品牌体验中心，以及售后门店，同样面临着不同程度的人员优化。

值得注意的是，此次裁员的执行速度快如闪电。上海地区UR Fellow部门约80人的团队，在这次优化中裁减了7至8人，比例约为10%。

部分接受N+1赔偿方案的员工从接到通知到完成工作交接，仅仅经历了20分钟。

这种高效甚至略显“残酷”的裁员方式，在互联网行业非常罕见，可见蔚来管理层对于降低运营成本需求很迫切。

另外，此次裁员区域差异显著，深圳成裁员“重灾区”。

从目前披露的信息来看，此次裁员并非“一刀切”，而是呈现出明显的区域差异。

以上海地区为例，UR Fellow部门的裁员比例相对温和，维持在10%左右。

然而，在深圳地区，同一部门的裁员比例却高达50%，几乎一半的员工失去了工作。

这可能表示，不同地区的需求和销售情况，决定了总部对不同地区区别对待。业绩差的地方，裁员比例就高。上海的新能源需求显然远远高于全国平均水平。

在裁员消息传出的同时，蔚来创始人、董事长、CEO李斌在公司内部推行了一项名为CBU（Cell Business Unit，基本经营单元）的新机制。

该机制的核心在于将公司划分为若干个独立的经营单元，并要求每个单元设定明确的ROI（投入产出比）指标和业绩奖惩制度。

李斌在内部讲话中措辞严厉，批评了部分部门以“价值观”为借口掩盖经营问题的现象，强调每一笔投资都必须产生实际效益。

更引人关注的是，李斌为公司设定了在2025年第四季度实现单季度盈利的目标，这一时间点较原计划提前了近一年。

这无疑给全体员工，尤其是各个CBU的负责人，带来了巨大的压力。CBU机制的推行和盈利目标的提前，都清晰地表明了蔚来管理层正在采取积极的措施，以应对日益激烈的市场竞争，并尽快实现财务上的可持续性。

尽管蔚来在技术研发、产品创新和用户服务方面都取得了显著的成就，但其持续亏损的财务状况一直备受关注。

根据蔚来发布的财报显示，近年来其营收虽然保持增长，但亏损额也居高不下。

高昂的研发投入、渠道建设以及用户服务成本，都对蔚来的盈利能力造成了不小的压力。

在这样的背景下，通过裁员来降低运营成本，无疑是一种直接且快速的“止血”方式。

裁减冗余人员，优化组织结构，可以有效地减少人力资源方面的支出，从而改善公司的财务状况。

此外，推行CBU机制，强调ROI和业绩考核，也有助于提升各个业务单元的运营效率，减少不必要的投入，最终实现盈利目标。

但是，裁员是不是真的能解决问题，还是说会把问题变得更恶化，这也得看后续表现。万一裁员裁到了大动脉，可能适得其反。

对于蔚来来说，此次裁员和CBU机制的推行，无疑是一次重要的战略调整。

以后蔚来就没办法大手大脚花钱了，不盈利就滚蛋，对每个人来说，都是压力。

一定要我说的话，我不看好蔚来的未来。也许蔚来就没有什么未来。

来源：小杨铲聊车记