摘要：陈宏 孟繁怡/文作为中国企业全球化的先行者，TCL的全球化路径始终与全球经贸环境的演变以及中国参与全球产业分工的大势相依。从海外贸易，到跨国并购，再到国际化拓展，TCL所走过的每一步都在为其成为真正的全球化企业而铺垫准备。2018年以后，全球政经格局加速重构，

行业纵深

陈宏 孟繁怡/文 作为中国企业全球化的先行者，TCL的全球化路径始终与全球经贸环境的演变以及中国参与全球产业分工的大势相依。从海外贸易，到跨国并购，再到国际化拓展，TCL所走过的每一步都在为其成为真正的全球化企业而铺垫准备。2018年以后，全球政经格局加速重构，也催促着TCL进一步完善全球产业布局，构建全球经营体系，以区域化、本地化应对全球化新发展。

一、重新认识TCL

如果要给TCL贴个标签，“全球家电龙头”这一描述，只是对了一半。

创立于1981年的TCL，从一家地方企业起步，从生产磁带开始，不断把握市场机遇，先后进入电话机、音响、彩电、电工、手机、空调、冰箱、洗衣机等多个终端产品领域。其于1993年推出的TCL“王牌”彩电一经问世便大受欢迎。2002年，TCL升至国产彩电品牌市场份额前列、国产手机品牌前列，成为在国内多个电子消费品领域占有领先地位的企业。

2004年，TCL加速国际化布局，相继并购汤姆逊彩电业务与阿尔卡特手机业务。同期，全球彩电行业出现根本性技术变革和产品换代，液晶等新型显示技术加快取代CRT（显像管）技术。经过痛苦的整合，TCL创始人、董事长李东生意识到，“今天的国际化，更重要的是价值链的竞争，而不是产品的竞争”；“没有全产业链的掌控能力，就不可能在国际市场与日韩企业一较高下”。

2009年，利用金融危机后全球产业结构性调整的契机，TCL创建TCL华星，进入半导体显示产业。依此，TCL逐渐建立了对产业链核心技术环节的把控能力，实现了“面板+模组+整机”产业链一体化垂直整合。到2018年，TCL华星液晶电视面板出货量居全球第五，TCL电视出货量位列全球第二；TCL海外业务收入占比达49.7%。

“向下”，华星技术为TCL终端产品赋能；“向上”，华星经验将TCL领入了高科技产业领域。2019年，TCL拆分为TCL科技和TCL实业两大产业集团。前者聚焦半导体显示产业；后者聚焦智能终端产业。2020年，TCL科技收购天津中环集团，进入新能源光伏产业。

如今，TCL已由传统的消费电子产品制造商，发展成为布局智能终端、半导体显示、新能源光伏三大核心产业的科技产业集团。2024年，TCL电视销量达2,900万台，稳居全球品牌第二、领跑中国品牌；同时TCL华星电竞显示屏销量居全球前列；TCL中环光伏晶片销量居全球前列。

全球化与产业升级，已成为TCL发展的关键动力。二者相互促进，拉动TCL业务规模和发展质量的持续提升。2020年至2024年，TCL海外营收年均增长超19%。2024年，TCL整体营收3,126亿元。截至2025年2月，TCL在全球拥有13万名员工、46个研发中心、38个制造基地，业务遍及160余个国家和地区，累计服务全球13亿用户。

二、TCL的全球化准备

TCL的全球化大致经历了海外贸易—跨国并购—国际化拓展—全球化运营四个阶段。前三个阶段，都在为其成为真正的全球化企业积蓄能量。

1.承接：海外贸易（20世纪80年代-2004年）

20世纪80年代，在新自由主义思潮和第三次科技革命的催化下，经济全球化进入全面扩张期。积极的国际经贸环境推动了产业内精细化分工。同期，中国开始主动融入全球产业分工体系，通过“三来一补”的模式参与加工组装、加工贸易。诞生于该时期的TCL，最初的国际化形式就是与飞利浦等国际品牌合作，出口代工产品。TCL至今也还保留了一定比例的代工业务，主要集中在通力股份和茂佳科技。

1997年，东南亚金融风暴严重冲击了中国外贸出口，TCL海外订单也大幅减少。李东生看到，“代工模式对中国家电业长远发展有较大风险，中国企业要做大做强，就必须过全球化运营这一关”。1999年，TCL在越南收购香港陆氏的工厂，扩建为TCL电视生产基地，开始自建渠道、推广自有品牌。在欧美等主流市场，TCL的业务仍以代工为主。

2.开拓：跨国并购 突破欧美（2004年-2008年）

2001年，中国加入WTO，无论是中国对世界，还是世界对中国，都变得更加开放。TCL也迎来了自己的机会。2004年，TCL并购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务，开启在成熟市场的经营。跨国并购将TCL推上了全球电视销量第一的宝座，也将其拖入了经营困境。但李东生认为，“没有它们，就没有后来全球化的TCL，只不过我们付出的代价非常大，我们遭遇的困难比预想的多，但是我们活下来了。活下来后，并购建立的能力就慢慢积淀，成就了全球化的TCL”。

跨国并购让TCL对国际市场的经营环境有了直观的体会，帮助其攻入了难以只身挺进的欧美市场，在这些区域快速获取了市场及销售网络、制造基地等。这都为TCL日后的全球化运营奠定了基础。

3.发展：国际化拓展（2008年-2018年）

对于并购受挫的原因，李东生认为，固然有对整个产业技术迭代形势判断的一些偏差，但最重要的原因在于TCL内部对从中国企业跨越到全球企业，还没有做好准备。2008年起，TCL一方面通过构建上游能力提升产品竞争力，一方面渐进式地构建全球业务体系；在生产与供应链组织方面以中国为大本营。

成立TCL华星、掌握面板生产能力和显示技术，增强了TCL终端产品的成本控制能力、供应链稳定性，促进了TCL终端产品的升级。这些都为TCL开拓海外市场提供了助益。而往回看，若没有之前的跨国并购，可能就没有TCL华星。并购让TCL电视具备了足够的业务体量。面板制造投资大、风险高、决策难，而TCL拥有足够的终端出货量保障。截至2024年10月，TCL华星已在国内多地布局了9条面板产线，累计投资超2,700亿元，成为全球半导体显示龙头之一。除LCD，TCL华星在Micro LED、印刷OLED等新型显示技术上均有研发部署。

在市场端，TCL针对不同海外市场的特点，以公司自营、合资经营和品牌代理等多元化的业务模式开拓市场。经过持续耕耘，2017年，TCL电视海外销售额已超国内市场。

在制造端，2018年之前，TCL电视的产能主要集中在国内。其在越南的工厂主要供应越南本地。在电视产业向液晶技术转型的过程中，日资企业经营滑坡，需要“去制造化”。在此背景下，2014年，TCL收购三洋位于墨西哥的工厂，改为MOKA工厂，并于2015年后相继建立了模组车间和SMT（表面贴装）车间。通过收购汤姆逊得来的墨西哥MASA工厂，由于周围缺少液晶产业配套，于2010年停用，后转租给了其他企业。收购而得的波兰工厂发挥了规避关税的作用，用来辐射欧洲市场。在巴西、阿根廷，TCL则利用当地合资企业工厂进行生产。

三、步入全球化运营

近年来，受贸易摩擦、新冠疫情、地缘政治的影响，全球产业链供应链加速重构。贸易政策和关税的变化、居高不下的海运成本、供应链中断的风险、下游客户对稳定快速响应的需求，都推动着企业重新考虑其战略部署。

1.完善全球产业布局

贸易战下的被动调整：产能调配

2018年，中美贸易争端开始的时候，李东生便带领高管团队前往美国，拜访主要客户和合作伙伴。在清晰地感知到贸易摩擦的风险后，当年便决定扩建MOKA工厂的成品仓库及三条大尺寸线体；同时，决定扩大越南工厂的产能。2019年，贸易摩擦持续，TCL随即决定重启墨西哥MASA工厂。通过增加墨西哥与越南对北美市场的供应，TCL保障了北美业务的稳定性和增长性。

TCL对越南工厂的扩产规划，既反映了外部环境变化之快，又体现了TCL的应对思路。据TCL实业供应链战略部总监王伟回忆，短时间内，TCL做了两版方案。最初，平阳新工厂，即TCL越南TV智能制造基地只规划了100万台的年产能，以辐射东南亚市场；不久后，贸易摩擦升级，TCL马上将该基地的主要定位转为保障美国订单的交付。2019年，该基地实现当年建设、当年投产；2020年6月，第100万台电视下线。

日后，随着海外制造基地和供应链的调整，TCL发现除了供货给美国，从越南供应到墨西哥也有相应的优势。一方面，尽管越南工厂能够做整机、模组、贴片等环节，但大部分材料还是从中国运到越南，再在越南加工、做成整机后运至美国，整个供应链周期较长。若将越南基地发展为工业中心、供应链集采中心，让一些部件在越南实现本地化制造，然后发往墨西哥，在成本和交付周期上可能更优；另一方面，墨西哥市场需求以中小尺寸电视为主，运费相对低，且订单偏小、散，由越南工厂供货也更有优势。2023年，越南TV智能制造基地生产了527万台电视，2024年超过600万台，2025年则有望超过700万台。

图表1： TCL电视在越南、墨西哥、美国三地供产关系的简要示意（截至2024年10月）

资料来源：长江商学院案例中心根据TCL高管访谈内容整理

新形势下的主动规划：区域化供应

如果说以“墨西哥+越南”应对中美贸易摩擦是一次被动的练手，那么如今，TCL正在新形势下，主动规划其全球产业布局。李东生认为，“当前，全球经济格局正处于重构之中，全球化规则亦面临诸多变化，且此变化趋势愈发强调发展与经济的区域化、本地化特征。”

在此判断下，TCL实业制定了“区域工业中心+卫星工厂”的全球布局策略。区域工业中心能够直接辐射最优区域，并通过区域供应链实现敏捷响应。具体来说，中国主要聚焦内销和全球新型研发量产产品；在中国之外，TCL实业还规划了3个区域工业中心：越南工业中心、美洲工业中心、地中海工业中心。其中，越南工业中心除供应本土和东盟市场外，供应美国和墨西哥；美洲工业中心主要辐射巴西和墨西哥；地中海工业中心则以土耳其和埃及为核心，辐射欧洲和中东非地区。TCL对这些工业中心的长期规划是具备本地配套能力，能够做到本地下单、本地交付。

目前，越南工业中心已经通过吸引供应商入驻，逐步建立了本地供应链条。例如，TCL国内的一家供应商——高盛达精密在TCL越南TV智能制造基地搭建了“厂中厂”。墨西哥工厂正处于推行本地配套的进行时。巴西目前仅有整机环节，未来也将加大本地化配套。

卫星工厂策略是指TCL以灵活的合作模式，在特定市场内寻找合作伙伴，由后者承担相应的工业能力，帮助TCL应对当地的关税壁垒和其他特定的市场挑战。以泰国市场为例，中国电视整机出口至泰国会面临一定关税。TCL即在当地找到具备加工能力的合作伙伴，将半散件出口给后者，由后者组装成整机后，出售给TCL的销售公司。合作工厂是对四大工业中心的补充，帮助TCL在细分区域市场供应链方面保持竞争力，同时提升市场响应速度和履约能力。截至2024年初，TCL实业在全球多个国家与地区共设立了20个智能制造基地，涵盖电视、手机、空调、冰箱、洗衣机等多个品类。TCL电视全球年产能超3,000万台，海外工厂制造比例约为2/3；空冰洗全球年产能超3,800万台。

此外，TCL还在积极部署全球化的物流体系。以TCL实业旗下的TCL电子为例，其在全球主要市场建立了自有仓库保证产品交付，还自建了海外物流平台，并与中远海运、马士基等国内外大型物流供应链服务集团深化战略合作，保障海外市场物流的顺畅运行。在海运成本高企且扰动事件不断的背景下，TCL通过确保基本业务量优化合作条件，有效地控制了运输成本。

从“中国制造”到“世界制造”，受客观条件约束，中国企业所具备的成本效率优势往往无法得到有效复制，TCL也经历了思维的转变，即从强调制造地一处的成本到关注全链条的“大账”。企业运营管理并非只有制造这一环，而是一个“端到端”的系统集成，覆盖了从产品研发、获取订单、原料采购、生产制造、运输仓储、分销等多种活动。因此，企业所呈现的成本竞争力，也可以来自不同价值活动的贡献。用TCL的话说，就是可以“探索冰山下的运营效率”。

2.构建全球经营体系

有形的生产经营活动，需要一套无形的系统做支撑。为有效推进全球化发展，TCL实业自2023年10月起，搭建了由BU、BG和能力中心并驱的组织架构。其中，BU依据产品品类划分，专注于做好产品、做好用户研究，做好各个区域适应性的产品。

BG，代表营销本部，其主要负责各个区域市场的用户沟通、渠道拓展、前端零售等；六大BG分别对应中国、北美、拉美、欧洲、亚太、中东非地区。“从全球统一经营变成若干个区域的、面对市场客户需求的区域经营中心”8能帮助TCL更好地贴近海外市场，减少决策链条，提升组织效率。同时，平行的营销本部有利于一个全球性品牌向全球用户传达一致的信息，有利于品牌建设。

能力中心，包括研发中心、市场营销中心、售后/用户服务中心以及财务等平台。除了统一支持赋能外，其还有一个作用，即不断地将BU、BG的优秀经验萃取出来，形成经验积累，再赋能到其他的BU和BG，让好的经验快速复制到全球。

从落地越南制造、销售TCL品牌电视，到产品、产能遍布全球，26年来TCL的航海之路大致沿着“把产品卖到海外—把工厂建在海外—把供应链带到海外”的主线逐步升级，且还在持续探索中。“出海”绝不是全球化的全貌，扎根本土才能迎来全球化的终局。

四、北美实践：区域化、本土化缩影

李东生坚信，“无论是在越南当地还是其他国家，出海的企业都要把自己在当地的业务经营好。企业的经营战略和理念必须扎根于当地”；“供应链要逐步做深，不能在当地做一个‘打螺丝’的工厂，这是没有意义的。”

美国是TCL电视在海外最大的单一市场，北美也是近年来受政经环境变化和地缘政治影响较大的一个区域。TCL电视业务在北美地区的发展，正是其区域化、本土化发展的缩影。

1.生产与供应链落地

如上文所述，2018年起，TCL调整了对美国市场的供货来源，扩建了墨西哥MOKA工厂、新建了越南TV智能制造基地，重启了MASA工厂。其中，MOKA工厂位于美墨西北边境城市蒂华纳。其主要生产32吋-115吋电视机以及显示器产品。目前共有16条产线，其中5条模组与整机一体线、4条组装与测试线和7条SMT产线，年产能现已扩至约300万台。其共约80%的产量用于服务美墨加客户，包括亚马逊、飞利浦等。作为一家已驻扎墨西哥10年的工厂，MOKA工厂的运营相对成熟。

在疫情中重启的MASA工厂，可谓从零起步。尽管其2020年开始就实现了量产，但面对外部环境的不确定性及协调配置全球产能的复杂性，TCL对该工厂的定位也曾有过战略犹豫。2022年后，MASA工厂的定位变得更加清晰：生产大尺寸电视、中高端机型，实现对美国市场的快速响应。为此，MASA工厂改造了3条原有产线、新建了2条大尺寸线和1条整机线；2024年3月，考虑到未来市场增量及产品规划，MASA工厂又以旧线体改造出了第7条产线。截至2024年上半年，工厂已建立起大尺寸电视注塑、机芯、模组整机全流程生产能力。当前，MASA工厂的整机设计产能为200万台/年，模组产能已提升至200万台/年，最大可生产98吋整机；2025年计划生产115吋整机。

图表2： TCL电视墨西哥工厂简要情况

资料来源：长江商学院案例中心根据公开信息及TCL高管访谈内容整理

2024年，TCL品牌电视在美销量约为600万台，其中80%来自越南工厂，20%由MASA工厂供应。随着MASA工厂产能的提升，未来其将成为美国市场的主要供应来源。

区域内就近供应的优势是多元的，与越南供货相比，MASA工厂具有以下竞争力：其一，交货周期更短。其二，生产弹性更优。若先期备好的产品销量未及预期，便可就地转换为其他型号的产品。其三，MASA工厂的出货可直接进入客户仓库，降低TCL在美国的仓储物流成本。以Costco（开市客）为例，TCL从MASA工厂拿到货以后，可直接配送至其仓库。其四，针对大尺寸产品，墨西哥制造已经显现了优势。65吋电视在MASA工厂生产已较越南更具经济性。

供应链本土化

在扩建的过程中，MASA工厂的一个特殊任务是推进供应链本土化，一方面自己引入注塑、机芯等环节，另一方面通过合作实现更多部件的本地化供应。后者可以通过两条路径实现。其一，在墨西哥当地寻找和培养合作伙伴。不过，整体而言，当地企业供应的可靠性不足。其二，与先行的日韩企业一样，带着原有的供应商“抱团”落地墨西哥。那么，接下来的问题便是：作为链主，应该先邀请哪些供应商？如何增强对供应商的吸引力？如何落地？

从成本考虑，体积大而价值低的大型结构件海运成本高，在墨西哥生产、供应更具优势。目前，五金背板供应商已随MASA工厂来到墨西哥；纸箱、发泡胶、蜂窝板等包材类供应商的导入也在沟通中。电子组件复杂性高，短期内难以实现本地化，考虑以“直送”的模式运至海外工厂。所谓直送就是各地供应商直接将零部件发货至海外工厂，而无需先在中国总部“集合”。

对供应商而言，其在识别海外市场机会和关税风险的情况下，自身是有意愿走出国门的。只是单独走出去的难度大，而TCL正为他们提供了订单保障，让他们相信通过合作，双方能一同把蛋糕做大，一起创造更大的本地价值，建立起更完善的本地生态系统。

“厂中厂”模式，则为供应商的落地降低了成本、提供了便利。后者可直接使用TCL工厂的设施，由TCL辅助其管理人事、财务、关务等事项。上文提到的背板厂就采用了类似的模式。不过，由于MASA工厂自身面积有限，TCL在其附近另租了厂区，供背板以及未来落地墨西哥的供应商使用。

工厂管理

工厂管理的核心之一在于人的管理。不同国家和地区的文化、语言、宗教信仰各异，由此带来的沟通障碍往往会影响信息的传递和生产效率。TCL墨西哥工厂选择给予墨方员工尊重，并以当地人管理当地人。

MASA工厂生产部的经理就是位经验丰富的墨西哥人，热情且内驱力强，“在管理墨方人员方面发挥了重大作用”，“靠翻译来推动墨方基层人员做改善，难度是非常大的” 。类似的，MOKA工厂工程部经理、仓库管理经理、人力资源经理也都是墨西哥人。仅依赖中方人员的管理会限制本地员工的创造性和积极性，而“不少技术人员或管理人员还是有一些想法的”11，MOKA工厂通过每个季度的沟通会，为后者提供表达的机会。针对墨西哥本地员工的工作习惯和特点，TCL也尝试了一些措施去配合、应对。

2.产品

没有订单，产能与供应链的布局都将失去意义，甚至成为负债。因此，迎合本地用户需求，以技术做支撑开发出好产品是企业的立命之本。

配合美国消费者对家庭影音娱乐室的需求，及TCL向一线高端品牌转型的战略目标，2022年8月，TCL实业北美经营团队提出了“Bigger，Better”的大屏高端突破战略。2023年，TCL面向北美市场推出Mini LED电视新品，最大尺寸可达98吋。2024年，TCL进一步突破，推出了115吋超大屏QD-Mini LED电视，其以更高的分区数量带来了亮度、色域提升，同时具备精准控光能力，在超越OLED画质的同时，实现了普通OLED做不到的尺寸。TCL对Mini LED技术的研究可以追溯到2006年。在持续创新和坚定投入下，TCL逐步搭建起了完整的Mini LED产业链布局和技术体系。同时，值得一提的是，目前仅有TCL华星能生产115吋面板。

尽管从产品均价上，TCL与三星还有一定的距离，但大屏高端机正在推动TCL不断缩小差距。2023年，TCL75吋以上高端电视的销量同比提升了超150%；在98吋细分市场领域，TCL在美国是绝对的领先。在2024年9月的访谈中，TCL实业北美区域高管透露，售价约2万美元的115吋电视，在美国每周能卖出10台左右。

除了硬件，在操作系统和内容供应上，TCL采取了强强联合的策略，与Google TV、亚马逊Fire TV系统、Roku TV系统持续合作。2023年，TCL在北美推出全新在线流媒体服务TCLtv+，为当地用户提供丰富多样的免费娱乐节目。

3.营销

面向C端，TCL的品牌理念在全球是统一的，但具体到每个区域，其传播方式、选择的合作伙伴是本土化的。NFL职业橄榄球大联盟是北美地区的顶级赛事，拥有很好的“群众基础”，大约2/3的12岁以上人群都是NFL的粉丝。基于此，2023年，TCL正式成为NFL官方合作伙伴，并在当年的NFL年度盛宴“超级碗”赛事实现品牌亮相。同时，围绕NFL赞助，TCL还成为了洛杉矶闪电队等四支NFL球队的官方合作伙伴；邀请明星球员Justin Herbert担任TCL北美品牌大使；邀请美国家喻户晓的NFL赛事解说员Charissa Thompson推广98吋电视等；并借助一系列的社区拓展、球员见面、场馆社交等活动，增强与本地消费者的互动，提高TCL在北美市场的融入度。

4.渠道

早在2017年，TCL电视就已实现美国六大主流零售渠道的全入驻，包括Amazon（亚马逊）、Walmart（沃尔玛）、Costco（开市客）、Sam’s Club（山姆会员店）、Target（塔吉特）、Best Buy（百思买），再加上其他的区域零售卖场，实现了90%的零售覆盖。其中，Costco定位中高端，在选品方面，会在每个品类优选3-4个品牌。Best Buy为专业的高端家电连锁渠道；对于厂商来说，进入门槛相对较高。

过去，TCL的销售主要来自沃尔玛；如今，伴随产品与品牌升级，TCL更加重视Best Buy和Costco这两个渠道，拉动TCL产品销售结构的优化。截至2024年2月，在全美1,050家Best Buy中，TCL的形象墙出现在其中的606家，而展台进驻达907家，几乎覆盖到了美国的所有门店。

整体上，TCL会与每个核心渠道建立深度的合作，包括一起制定品牌推广的全年战略地图。例如，借助Best Buy会员日、亚马逊Prime Day及各类节日和促销节点，传播品牌的同时有效地把产品推荐给用户。

至此，从了解用户到打造产品，在本土生产、营销和销售，TCL电视在北美实现了闭环。2019年至2023年，TCL品牌连续五年跻身美国前两大最畅销电视品牌。通过区域化、本地化的生产经营，无论是疫情还是贸易摩擦，对TCL北美电视业务的冲击似乎并不明显。

五、探索全球化发展新路径

2025年特朗普再度执政以来，全球贸易格局迎来新的变化。美国政府重启“贸易战”策略，全球关税体系的不确定性显著上升。未来，关税博弈所涉及的国别可能会更加广泛，中国企业的间接出口、友岸和近岸制造或面临新的冲击。参考TCL等全球化先锋的探索，站在新的起点，中国企业的全球化发展需要一些思维的转变。

其一，从输出产品到共建工业能力。 在多国掀起保护主义风潮、强调供应链自主可控的背景下，多元、分散的产能与供应链布局有助于企业在多变的政策环境中建立灵活调配的空间，保障供应链的安全性和稳定性。受益于早期的自主建设与并购、后来的合作建厂，以及近年来在墨西哥、越南等地新建、扩建生产基地，TCL已实现多元化的全球产能布局，逐步建立起“以全球供应全球”的灵活性。

其二，从本地组装到本地供应。 从外部压力看，为保护本土产业，改善自身在全球价值链分工体系中的地位，不同国家纷纷对本地化生产提出了新要求。从内部需求看，供应链本地化有利于降低关税、运输等成本，提升供应链的稳定性和市场响应速度。更为深远的是，供应链扎根本土，与东道国共建产业发展能力，有助于企业更多地与当地利益绑定在一起。

供应链本地化并不意味着要完全实现各环节的本土化供应，这在短期内也是不现实的。但它反映了融入本地产业发展，为本地经济创造更多附加值的思维。一方面，企业可在当地发展、培养本土供应商，邀请当地企业分享发展机遇。另一方面，链条上的不同企业可以“抱团出海”的方式形成产业链落地。特别是龙头企业、链主企业，可带动上下游企业一同布局海外产能，就像当年德国车企带着他们的设备制造商一同来到中国一样。不同上下游企业共享信息与资源，发挥各自优势，在海外形成新的链条，乃至推动当地产业集群的发展。

在此方面，TCL越南TV智能制造基地作出了很好的尝试，其覆盖了机芯加工、注塑加工、模组整机装配、背板加工等在内的全工序。截至2024年9月，这一拥有约2,000名本土员工、年产值10亿美元的基地已实现约30%的本地化率。

其三，从自身获利到多方共赢。 没有一家工厂、一个企业是能够独立运作的。只有当合作者的效率与自身一样高；利益相关者的需求与自身需求同时得到满足的情况下，企业自身的优势才能更充分地发挥出来。为供应商提供充足的利润，有助于保障其供货品质、促进其新品研发，继而提升自身产品表现。当经销商得到足够的激励时，他们才更有动力帮助品牌开拓市场。为本地人创造就业岗位，培养本土技术和管理人才；融入当地产业发展，均有利于提升东道国对中国企业的友好度，降低企业长远发展的风险。

为让各方都能受益，实现互利共赢的全球化发展，价格竞争就绝不是中国企业的出路。通过技术创新提升产品力、持续优化服务、打造令人向往的品牌形象等，进而提升产品和品牌的价值创造能力和溢价能力，才是正确的解题思路。“卷”价格，在海外市场被普遍视为一种威胁；叠加自身转向高质量发展的需求，低成本、低价格也很难继续作为中国企业竞争优势的主要来源。

其四，从全球市场参与者到国际标准制定者。 标准为行业提供了“游戏规则”。参与国际标准制定，既能反映企业的技术实力、经验积累，又有助于其提升行业影响力，为企业参与全球竞争与合作，提供更坚实的底座。当前，中国制造在部分产业领域已在全球范围内形成规模、技术与产业链优势，比如新能源光伏产业。在输出产品、共建工业能力之外，推动相关技术标准出海、参与国际标准制定，能为企业赢得更长远的优势。一方面，企业把核心能力留在国内，加厚制造、技术和产业链优势；另一方面，提升在全球舞台上的话语权。在此方面，TCL中环已正式走出第一步，推进在沙特布局晶体晶片工厂，尝试带动技术与标准输出，以实现更高水平的全球化布局。

2025年2月20日，TCL正式成为奥林匹克全球合作伙伴。这一方面代表着国际社会对TCL在全球范围内品牌实力和影响力的认可，是对TCL过往全球化发展的肯定；另一方面，通过以科技助力奥运，连接世界，TCL全面开启了全球化新时代。

（ 本案例由长江商学院教授陈宏和案例中心研究员孟繁怡共同撰写）

来源：经济观察报