摘要：当一家软件巨头突然砍掉近15%的员工，把最苦最累的交付业务甩给外包公司，这像极了武侠小说中主公被毒虫咬了后断臂求生。
当一家软件巨头突然砍掉近15%的员工，把最苦最累的交付业务甩给外包公司，这像极了武侠小说中主公被毒虫咬了后断臂求生。
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用友最近的操作，把中国企业管理软件行业的转型阵痛，撕开了一道血淋淋的切口。
一、断臂背后的数字真相
用友的财报像部惊悚片：2023亏掉近10亿，2024预计亏损翻倍到20亿。钱都烧哪儿了？研发新产品的钱、交付项目程序员的钱、赔偿裁员的钱，就像三把刀子同时插在现金流上。更扎心的是，他们引以为傲的云服务业务，增速断崖式跌到，毛利率连年下滑，活生生演成了"越转型越亏钱"的魔幻剧。
高层显然被逼急了。新上任的总裁黄陈宏，这位前SAP中国区老大，直接把国际巨头的生存法则搬了过来——学SAP把脏活累活丢给合作伙伴，自己专注搞核心产品。
1）技术代际断层的疼痛
中国企业管理软件长期依赖“定制化开发+本地部署”的方式。
2）商业模式的血肉剥离
传统软件商利润依赖实施交付（占收入60%以上），本质是人力外包生意。但云原生时代，订阅制要求厂商剥离实施环节，转向纯产品驱动。这相当于从“卖人头”切换至“卖标准件”，用友裁员实则是砍掉自身旧商业模式的核心器官。
3）国际厂商的降维打击
虽然国产化替代对国产ERP是一块肥肉，即便没有国产化替代，SAP云转型，大型央企国企早已不是SAP的目标客户。
SAP云转型，迫使SAP在中国市场去抢占原本是用友的中型市场空间。
（篇幅有限，不做过多阐述）
1、政策订单≠真实需求。
2、资本市场的过度想象-券商报告把国产替代吹成“万亿蓝海”，但实际能分到的蛋糕很小。
3、技术差距被选择性忽视。
二、阵痛背后的行业密码
这场裁员风波恰似一面镜子，照出了整个企业管理软件行业的生存法则巨变。
SAP、Salesforce这些国际玩家早就摸清了门道：用AI替代重复劳动，用生态伙伴分担实施压力，自己牢牢攥住核心算法和行业数据。
就像Salesforce把CRM系统装上爱因斯坦AI，客户自己就能完成七成配置，传统实施顾问的饭碗直接被掀翻。
国产软件商还在补课。
用友的YonBIP平台号称中国版SAP，但打开后台，堆积如山的定制化需求让毛利率极速下跌。金蝶虽然拿下华润大单，但交付团队照样累得人仰马翻。这暴露了行业通病——国产软件既想学SAP的产品化，又舍不下项目制的蛋糕，结果卡在中间进退两难。
三、未来的生死选择题
当AI开始写代码、当低代码平台让业务人员自己搭系统，传统软件公司正站在进化论的十字路口：
要么成为"算法工厂"，像SAP那样把行业know-how炼成AI模型，让软件能听懂"把库存周转率提升20%"这样的老板指令；要么变身"生态盟主"，学Salesforce用AppExchange圈住十万开发者，自己躺着抽成。
用友现在走的路充满凶险。砍掉实施团队固然能省下真金白银，但外包公司的服务质量就像开盲盒。
更关键的是，当YonGPT这类AI产品还没形成战斗力，核心产品的护城河随时可能被跨界对手击穿——别忘了，字节跳动的飞书已经带着AI杀进ERP领域。
四、黎明前的黑暗博弈
这场转型就像软件行业的"敦刻尔克大撤退"：既要壮士断腕砍掉旧产能，又得在新战场建立桥头堡。
那些被裁掉的实施顾问，或许正是行业告别"人海战术"的祭品；外包公司的兴起，可能催生中国版的埃森哲、德勤。
但真正的胜负手，藏在两个隐形战场：谁能把行业数据炼成AI燃料，谁能用低代码平台把客户变成开发者。
当某天电力集团的财务总监自己用AI搭出预算系统，当制造业老板对着手机说句话就能生成供应链方案，这才是企业管理软件真正的"奇点时刻"。
用友的断腕求生，不过是这场静默革命的第一声枪响。当AI重构的不只是代码，而是整个行业的价值链，没有谁能在旧大陆的沉船上一劳永逸。
以用友为代表的国产ERP厂商的困境本质是时代命题：当软件从"系统实施"转向"智能服务"，所有依赖人海战术的ToB企业都将经历血腥进化。
其未来不在财务报表里，而在能否用AI重构价值链——这需要每年20亿级研发投入的定力，更需要壮士断腕的决绝。此刻的用友，恰似云计算浪潮中的传统帆船，要么改装成数字巨轮，要么沉没于AI深海。
这场生死转型，既考验着企业的战略定力，更考验着行业集体跃迁的勇气——毕竟，真正的对手从来不是友商，而是那个正在被代码重新定义的商业世界本身。
无论如何，我还是看好用友的股票与未来。积极寻找突破，总比躺平要好。当然，具体的逻辑如下：
1）估值锚点：PS与LTV/CAC的平衡
当前用友PS（市销率）约5x，低于金蝶（7x）和全球SaaS中位数（8x），反映市场对其转型不确定性的折价。若能推动其订阅收入占比超过50%（2023年约45%），PS可向8x修复，对应市值约1200亿（2024年预期收入150亿*8）。2）SAP的启示：生态溢价与规模效应
SAP通过合作伙伴（如埃森哲、IBM）覆盖90%的实施，自身聚焦S/4HANA Cloud 等标准化产品.用友学习该模式的目标明确：降低人力成本杠杆，换取更高的研发投入比（用友2023年研发费用率18%，低于SAP的22%，需继续提升）。3) 渠道管控与客户分层大客户仍需直营：国企、央企对数据安全敏感，用友保留总部及区域分公司的核心实施团队，仅将中小客户交付外包，避免SAP式“完全依赖伙伴”导致的失控风险。伙伴能力瓶颈：中国IT服务商规模小、地域分散（对比印度Infosys），用友需投入更多资源培训认证伙伴。2023年其认证伙伴数量增长40%，但伙伴人均创收仅直营团队的1/3，短期可能拉低交付毛利率。
控股一家合适的实施公司，参股多家。鼓励用友系人员的创业，给与一些天使投资。其实是一个不错的方法。
来源：地产资管Plus