摘要：2025年3月，蔚来创始人李斌在内部论坛实名回复一名即将离职员工“小小蜗牛”的公开信，短短一句“提升全员经营意识，从我自己做起”，揭开了这家造车新势力刀刃向内的改革序幕。这场风暴的核心直指“效率”——从组织架构到成本控制，从销量目标到资源投入，蔚来正在用近乎苛
蔚来创始人李斌 ｜ 图片来源：网络
2025年3月，蔚来创始人李斌在内部论坛实名回复一名即将离职员工“小小蜗牛”的公开信，短短一句“提升全员经营意识，从我自己做起”，揭开了这家造车新势力刀刃向内的改革序幕。这场风暴的核心直指“效率”——从组织架构到成本控制，从销量目标到资源投入，蔚来正在用近乎苛刻的标准重新定义“花钱的艺术”。
2025年2月13日，春节刚过，李斌现身北京中关村融科资讯中心，为蔚来智驾团队派发1000个红包。这场被戏称为“万元红包雨”的举动，看似是对团队的激励，实则暗含深意：李斌在当天的内部会上明确强调，销量是衡量一切工作的唯一指标，而“每一分钱的投入必须听到回响”。
这一表态的背景，是蔚来在2024年22万辆销量的基础上，立下2025年销量翻番至44万辆的“军令状”。然而，目标的激进与现实的挑战形成鲜明对比：竞争对手比亚迪在智能化领域的强势布局、特斯拉持续的价格攻势，以及理想、小鹏等新势力在细分市场的挤压，让蔚来的高端纯电路线面临空前压力。
蔚来新车交付数量 ｜ 图片来源：蔚来官网
更严峻的是，蔚来的成本压力已逼近临界点。2023年财报显示，其毛利率一度跌至3.9%，而2024年虽有所回升，但距离李斌提出的“2025年四季度盈利”目标仍有距离。在此背景下，“全员经营意识”成为破局的关键词。
蔚来启动的CBU（基本经营单元）改革，将每个部门拆分为独立核算的“细胞”，要求每个单元在资源投入前必须阐明ROI（投资回报率）。例如，智驾团队需要证明算法研发成本与用户体验提升的直接关联，市场部门需量化品牌活动对销量的实际拉动。
这一机制直指蔚来过往的“大投入”模式。过去，蔚来的用户体验部门员工占比高达44.8%，远超理想、小鹏，但高人力成本并未完全转化为市场优势。如今，“细胞化”改革试图让每个部门成为自负盈亏的“经营者”，而非单纯的执行者。
李斌在内部提出“Cost Mining（挖矿行动）”，要求全公司“不浪费一张纸、一度电”。具体措施包括：
技术降本：自研SkyOS操作系统减少专利费，自研芯片替代外购方案；项目筛选：砍掉3年内无法提升财务表现的项目，例如部分换电站的冗余布局；流程优化：合并重复岗位，取消低效岗位（如部分行政支持职能）。这些动作与2023年的裁员10%一脉相承，但更强调“精准优化”而非规模缩减。
李斌罕见地将销量定为“唯一核心指标”，并强调新车上市前6个月的“销量势能”必须拉满。为此，蔚来调整了产品策略：
技术下放：将ET9的高端技术（如900V高压平台）快速应用于走量车型；价格体系：老款车型通过5年零息等优惠加速清库存，为换代车型让路；海外拓展：乐道、萤火虫品牌主攻欧洲市场，分散国内竞争压力。蔚来es8产品 ｜ 图片来源：蔚来官网
这场改革在内部引发两极反响。支持者认为，蔚来终于从“理想主义”走向“务实经营”；反对者则担忧，过于极致的效率导向可能削弱创新能力。
一名蔚来员工透露：“现在每个项目立项都要经过ROI测算，甚至实习生招聘也要论证性价比。”而李斌在2023年裁员时曾坦言：“只要能发出工资，轻易不裁员”，但如今“优化”已成为常态。
更大的挑战在于，如何在降本与高端定位间找到平衡。例如，李斌坚持“不做单电机车型”，认为成本控制的关键不在硬件简化，而在体系效率。然而，竞争对手通过增程式、单电机等方案大幅降低门槛，蔚来的“高端纯电”护城河正被逐步侵蚀。
2025年被蔚来定义为“产品大年”，ET9交付、乐道品牌上市、海外市场扩张等计划均已启动。但李斌清楚，销量翻番和盈利目标能否实现，取决于这场效率革命的彻底性。
从短期看，CBU和Cost Mining或能快速止血；但长期而言，蔚来仍需回答一个问题：当“用户企业”的光环让位于“经营意识”，其品牌内核是否会被稀释？
正如李斌在内部信中写道：“我们要用100%的员工完成150%的工作。”这场风暴的终点，或许是蔚来从“烧钱换增长”到“精细化生存”的成人礼，也可能是新势力淘汰赛中最后的自救。
来源：汽车人物分享