摘要：2025年，一份在职场高管圈内疯传的报告抛出令人震惊的数字：79%的员工表示他们已对公司目标“彻底脱节”，形容当下职场正经历一场“员工敬业度”的寒潮。这股被称为“The Great Detachment”（大脱节）的趋势，让许多CEO和HR高管不寒而栗，因为相

2025年，一份在职场高管圈内疯传的报告抛出令人震惊的数字：79%的员工表示他们已对公司目标“彻底脱节”，形容当下职场正经历一场“员工敬业度”的寒潮。这股被称为“The Great Detachment”（大脱节）的趋势，让许多CEO和HR高管不寒而栗，因为相比疫情后的“大辞职潮”，这场危机更加隐蔽而深远：员工没有离职，人还在工位上，但他们的心早已不在工作上。

一位互联网巨头的HRVP在内部会议上直言：“我们正在面对一批‘人在岗、心离场’的员工，办公室工位坐得满满当当，KPI却越攒越空。”这种表面平静、暗流汹涌的现象，正迅速蔓延各行业。假如企业价值观已经无法感召员工，我们还剩下什么？

（图片由HRflag用Midjourney生成，编号f475f41c-dfe6-46c6-85de-0e159d6c2bc7）

一、后疫情余震：从“大辞职”到“心离岗”

“大辞职”转向“安静离职”：2021年前后席卷北美的“Great Resignation”（大辞职潮）让数以百万计的员工主动离职，追求更好的待遇或生活平衡。这股潮流在美国于2022年初达到峰值，企业每月有约3%的员工主动辞职。而两年后，当经济不确定性上升、劳动力市场降温，真实离职率开始回落：截至2023年底，美国的辞职率已低于疫情前水平。然而，这并不意味着员工重新热爱工作、安于岗位，反而孕育出一种更隐蔽的抗议，“安静离职”（Quiet Quitting）。所谓安静离职，并非真的离职，而是员工选择只完成最低限度的工作，不再投入热情和额外努力。

“心虽在岗”成为新常态：2024年初，麦肯锡在英国的一项研究指出，经济前景的不确定让员工“不敢走”但又“不想干”。过去三年里，有约20%的人表示想离职却没有真正离开。这些留下来的“心离岗”者，满意度远低于其他员工，表现为出勤率下降、效率降低、创新减少、冷漠怠工。换言之，随着真实辞职人数减少，“静默旷工”式的隐性离职成本正在上升。麦肯锡进一步量化了这种成本：一个大型企业因员工精神性离职（持续低绩效、低投入）造成的损失可相当于工资支出的4%。曾几何时企业担心的是“走了3成精英”，而如今更可怕的是“留下来的7成在混日子”。

从“躺平”到“报复性辞职”：在中国，年轻一代在疫情冲击下掀起了“躺平”和“摸鱼”文化浪潮，不主动辞职但也绝不多干，工作只是“混口饭吃”。社交媒体上，“我下班了但我没完全下班”的调侃成为普遍心态。2022年，一度火爆的“Quiet Quitting”概念在中国被解读为“精神离职”或“隐形辞职”，本质都是对过度奋斗文化的反叛。有职场调查显示，78%的离职决定是在员工沉默中酝酿完成的，那些最后摔门而去的人，其实很久以前心就已经走了。

2023年末到2025年初，随着就业环境略有回暖，部分压抑已久的员工开始爆发更激烈的行为，例如在港媒中被称为“报复性离职”的新趋势：员工长期累积不满，一朝选择突然离职以表达愤怒。据Glassdoor发布的《2025职涯趋势报告》，高达65%的受访者认为自己“被困在工作里”，这一比例在科技行业高达73%。如果这种压抑持续，不少人可能以突然辞职来“报复”雇主的不作为。

然而更多的中国职场人选择了沉默坚守。“人没走，心走了”的案例在各类公司频现：某互联网公司主管透露，团队里有几位资深员工“摸鱼”水平一流，他们不会直接撂挑子走人，而是按部就班完成基础任务，却再也不愿意主动加班或提出创新建议。“拿着年薪，躺着养老”成为他们对抗高压内卷的策略。一些在大厂工作的95后坦言：“领导爱讲情怀就让他讲吧，我现在就是打一份工。”这类心态的蔓延，使组织表面人员稳定，实则内部活力与凝聚力大幅下滑。

员工敬业度的系统性滑坡，并非一日之寒，而是多重社会、经济和组织因素叠加的结果：

社会心理层面：经历了新冠疫情的生死考验，许多人重新审视工作与生活的意义，不再愿意为了公司无止境地牺牲个人生活。Z世代员工尤其强调“Work-Life Balance”（工作生活平衡），他们对“拼命加班换晋升”这套老路日益厌倦，更看重心理健康与当下的幸福感。据德勤2025年全球调研，只有6%的Z世代把“爬上高管位置”视为首要职业目标，大多数更关心工作是否能保障生活质量。当理想主义遇冷，他们更倾向于保持距离，给自己留退路。

经济现实层面：高通胀和裁员潮令员工对未来充满不确定感。一方面，物价飞涨但薪资涨幅有限，很多员工感觉“干多干少一个样”，付出和回报不成正比；另一方面，宏观经济放缓、行业收缩导致外部机会减少，员工选择留在现有岗位往往是迫于生计而非发自忠诚。这种情况下，他们容易产生“既走不了，又提不起劲”的倦怠心理。麦肯锡的研究指出，当就业市场不景气时，很多人明知岗位不满意也不敢轻易跳槽，结果形成“心理辞职”的温床。

组织文化层面：不少企业自身也在无意中制造“心离岗”现象。例如大规模远程办公和混合办公模式，虽然提高了灵活性，却削弱了员工对团队和组织的归属感。一位90后员工形容远程工作仿佛“打怪升级单机版”，缺乏线下的人际连接让他对公司的认同感愈发淡薄。再如，有些企业过度强调KPI和短期业绩，忽视了对员工发展的关怀。管理上的疏离加剧了情感上的疏离。当员工感觉自己只是“一个数字”或“一颗螺丝钉”，敬业度自然无从谈起。

人才结构层面：代际差异让职场价值观发生断层。中生代（70后、80后）多数经历过艰苦创业时期，相对认可企业的价值观灌输和奋斗哲学，而Z世代（90后、00后）从小物质富足、思想多元，更强调自我价值实现。当这两代人在同一组织共事时，往往产生认知冲突。年轻员工不再盲从权威，“不买公司价值观的账”，这也被资深管理者诟病为“不忠诚”“缺乏敬业精神”。事实上，正如一位人力资源专家所言：“不是年轻人不努力了，而是他们不愿为没有共鸣的目标而努力。”如果企业无法与员工个人价值建立连接，再怎么激励也徒劳。

“心离岗”是后疫情时代复杂环境下的集体症候。它从“大辞职潮”的余波中诞生，又与“内卷”“躺平”等文化心理交织。接下来，我们将用更深入的数据和案例，揭示这场敬业度滑坡具体有多严重、有哪些表现差异，以及企业正在做出哪些尝试来应对。

二、敬业断崖：当投入感成为稀缺品

如果说上述现象还只是感性的描述，那么大量权威数据正在从各个角度证实：员工敬业度的滑坡已是系统性、全球性的问题，到了不能再忽视的地步。

全球敬业度降至21%：著名调研机构Gallup的最新报告《2024年全球职场现状》显示，2024年全球员工敬业度率仅为21%，较前一年下降2个百分点。这意味着全世界有近八成员工对工作没有投入感和热情！Gallup指出，这是过去12年里全球敬业度的第二次显著下跌，上一次是2020年疫情冲击期间。当时全球敬业度从22%降至20%，而后有所回升，但2024年再度下滑到21%。这一“U型走势”表明，疫情带来的心理余震仍在持续，组织尚未修复员工与工作的关系就又遭遇新的信任滑坡。

值得注意的是，2024年敬业度的下降主要发生在管理层群体中：Gallup数据显示全球经理级员工的敬业度从30%骤降到27%，而一般员工（个人贡献者）的敬业度维持在18%不变。这暗示中层管理者首当其冲地感受到了压力与倦怠，他们既要向上满足领导业绩要求，又要向下安抚下属情绪，呈现明显的“夹心层失衡”。正如一位员工体验顾问所评价的：“很多经理现在感觉自己‘腹背受敌’：上要让高层满意，下要让团队有干劲，却往往顾此失彼。”

半数员工在观望跳槽：员工对组织的疏离还体现在对外部机会的关注度上。Gallup的调研发现，全球范围有50%的员工正在留意或主动寻找新的工作机会。半数人随时准备跳槽，这无疑是对现任雇主的一个严重警讯。而在一些调查中，这个比例甚至更高，2024年Allied公司的一项跨代际调查显示，Gen Z（95后）有77%表示自己在主动看机会，相比之下年长员工这一比例为58%。年轻一代的离心倾向更明显，反映出他们对现有工作的忠诚度和耐心更低。一名95后程序员坦言：“我的原则是随时骑驴找马，看看有没有更好的草坪。反正公司也只是把我们当可替换资源，我干嘛要死心塌地？”

美国敬业度跌至十年低谷：再来看美国这个以往敬业度相对高的国家。Gallup数据显示，美国2023年的员工敬业度仅有33%，陷入近十年来低点。要知道，2020年美国敬业度一度达到36%的历史高位（某些月份甚至40%），那是在疫情初期企业激励措施和员工团结感驱动下的特殊现象。此后，美国敬业度持续走低：2021年下半年降至32%，2022年徘徊在32%，到2023年只有33%。另一面，美国“不敬业”或“积极怠工”的员工比例却高企。Gallup将员工分为“Engaged（敬业）”“Not engaged（不敬业，相当于安静离职）”和“Actively disengaged（积极怠工）”三类。2023年美国有50%的员工属于“不敬业”（Quiet Quitting），另有16%属于“积极怠工”（又被形象地称作“Loud Quitting”，大声抱怨型离职）。也就是说，美国过半数员工在混日子，每6个人里就有1个不仅自己躺平还在拖团队后腿。这个局面直接导致了惊人的经济损失，据估算，不敬业和怠工员工每年给美国经济带来约1.9万亿美元的生产力损失。

美国职场的这一系列数据无疑是对管理者的当头棒喝。一方面，员工跟组织“失联”了：他们不知道自己工作的意义何在，对公司使命缺乏连接感，甚至感觉没人关心他们。Gallup报告指出，与四年前相比，美国员工普遍觉得自己对公司使命的认同感更低、对组织的满意度更低，也更不认为“有人关心我”。这种心理脱钩正是敬业度下降的核心。而另一方面，员工并非全无选择：他们时刻准备用脚投票，一旦市场好转或有合适机会，就会真的离开。麦肯锡一项覆盖全球各国的调查同样显示，大约40%的员工随时准备在有机会时离职。“静默流失”（Quiet Retention Crisis）正在发生：员工不吭声地走人或溜号，管理层往往后知后觉。

信任的两面：亮点与隐忧：有意思的是，员工对雇主的信任度出现了某种反直觉的变化。Edelman（爱德曼）发布的2025年信任晴雨表显示：员工如今普遍认为“雇主比大多数传统社会机构更值得信赖”，这一指标相比2020年显著上升。换言之，社会大环境的不确定，让人们对公司寄予一定信任和依靠，认为企业至少比政府、媒体等更可信赖。这本是个好消息，表明员工“仍然渴望信任并成长于自己的工作场所”。但矛盾在于，许多企业没能回应这种期待，反而因为内部沟通和兑现承诺的缺失，导致信任落空。

Gartner在2024年对1300多名员工的调查发现：只有33%的员工认为他们的组织“言出必行”，即能持续兑现对员工的承诺。仅三分之一员工相信公司说到做到。此外，仅有21%的员工认为公司充分沟通了其“员工价值主张（EVP）”，简单说，大多数员工并不清楚公司能提供什么样的价值和承诺给他们。甚至只有16%的员工知道自家公司的EVP包含哪些内容！这些数据揭示出一个危险的沟通真空：企业一边喊着要提高员工敬业度、宣扬愿景使命，另一边却未能真正让员工理解“我们为何而战”“公司能给你什么未来”。当愿景变成空喊的口号，员工只会更加冷漠疏离。不少人在内心嘲讽：“企业文化墙上贴的那些标语，我一个标点符号都不信。”

大量数据勾勒出的景象惊人地一致：多数员工正处于“机体存活，灵魂出窍”的状态。他们或在消极执行、或在观望跳槽、或在混日子“装忙”，而真正投入激情、与组织同频共振的人只是少数。如此的大规模“心理失联”，对于企业绩效和创造力的杀伤力不亚于人才大批离职。麦肯锡的一项研究甚至给出了更具体的划分，在大型组织中，约10%的员工是明确的“离职者”（已经决定要走），另外有43%“低满意度低承诺”：其中11%可称为“搅局者”（actively disengaged，消极怠工还影响他人），32%是“温和不参与者”（mildly disengaged，仅完成最低要求）。也就是说，加上真正敬业的可能不到一半。这与Gallup对美国的测算（33%敬业 + 50%不敬业 + 16%怠工）相互印证。

根据Gallup 2025年报告，远程办公员工的敬业度最高，达到31%，而纯现场办公（无远程可能）员工敬业度仅有19%。然而，远程员工因孤立和压力，寻找新工作的比例也最高。图中橙色线条表示各组中主动或被动求职的比例，可见远程群体显著高于现场群体。这揭示了远程办公的“悖论”：自由度提升了敬业度，却降低了员工留存意愿。

员工敬业度的系统性下滑已经有了坚实的证据基础。这绝不是管理者的错觉或个别公司的问题，而是一种普遍趋势。理解了整体态势，我们再把目光投向不同维度的差异，因为敬业度滑坡并非一刀切地影响所有人，它在不同国家、代际和办公模式中呈现出各自的侧影。

三、文化折射：心态差异与代际裂痕

尽管员工敬业度滑坡是全球现象，但在不同国家文化背景下，表现形式有所不同。美国员工向来以强调个人选择和表达著称，当他们敬业度下降时，往往会更直截了当地表现出来，比如公开抱怨、积极找下家甚至“说走就走”。这也解释了为什么美国有16%的人属于“积极怠工”，怨言上网、躺平摆烂毫不掩饰。中国员工相对内敛含蓄，“心离岗”更多以隐性方式呈现：表面服从但缺乏热情，不提意见也不主动创新，领导交代什么做什么，心理上早已“躺平”。

许多国企和大厂的中年员工自嘲自己是“薪水旅行者”，拿着固定工资，在职场“旅游”。一位在体制内工作的朋友戏称：“我每天最敬业的事就是按时打卡。” 这种“人在曹营心在汉”的状态，用中国网络流行语来说，就是“精神已下班”。

然而，中美在本质上又高度趋同。Gallup的历史数据显示，无论东方还是西方，人群中真正投入且情感连结强的员工比例都不高，只是西方更习惯用问卷测出这个数字，中国则羞于承认但实际情况相差无几。中国年轻人的“躺平”“摸鱼”，与西方的“Quiet Quitting”本质是共鸣的。甚至Gallup早年调查还指出，中国有26%的员工属于“actively disengaged”（积极怠工），比美国现在16%还高，当时的评论称很多中国员工是在“带薪睡walking through their workday”。所以，中美差异更多体现在文化语境和表面现象上，根源问题如工作压力、不满激励、缺乏认同等高度一致。

代际差异：Z世代 vs 中坚一代。企业里不同年龄段的敬业度也存在明显差异。一般来说，年轻员工（Z世代及千禧一代）的敬业度往往较低，对公司忠诚度也较弱，这已成为管理界的共识。Gallup近期的一项分析称，54%的Z世代和年轻千禧员工在工作中表现出“不投入”或“无所谓”的态度，略高于年长群体的不敬业比例。年轻人更容易感到迷茫和 ambivalent（矛盾）的情绪。一方面，他们职业起步期期待值高，希望快速成长、做有趣有意义的事，但现实职场给予的多是重复性任务和漫长的晋升通道，理想碰壁导致失望情绪；另一方面，他们缺少归属和导师，远程办公和扁平文化让新人难以融入团队，缺少与前辈深度连结的机会，导致“没人带、没方向”。在字节跳动等大厂，不少应届生反映入职一年多仍找不到自己的职业定位，“像陀螺一样转，但不知道为了什么”。这些都拉低了年轻人的敬业度。

相比之下，中生代和资深员工（80后及以上）在敬业度下降潮中呈现两极。一部分资深骨干依然保持较高投入，因为他们在企业有积累、有责任，更关心长期事业发展。但也有相当比例的资深员工出现“职业倦怠”和“高原现象”：在一个岗位做久了，成长停滞，激情耗尽。这类员工表面上忠诚稳定，其实心态早已松懈。

据CTgoodjobs的一项调查，工作3-5年的员工中，有27%感觉职业发展停滞，在经济不景气时尤甚。另外值得注意的是，部分中年员工因为生活所累（房贷、孩子教育等）而被动地留在岗位，内心却充满无奈和疲惫。前文提到的腾讯员工许文，把自己比作“超级巨轮上的螺丝钉”，驱动他每天埋头苦干的不是热爱，而是上万的房贷和孩子学区房的压力。当工作的意义仅剩“养家糊口”，他的精神投入度可想而知。“身在曹营心在汉”式的中年打工人比比皆是：他们表面遵命行事，实际上情感早已抽离，只等熬够年头体面退出。这种“中年空心化”趋势，与年轻人的“初入职场即佛系”互相叠加，使得敬业度下滑跨越代际、全方位蔓延。

当然，不同代际在“心离岗”表现上也略有区别：年轻人更倾向直接跳槽走人或者公开倡导“躺平文化”，属于“用离职表态”；而年纪大的更可能是“人在心不在”地继续留任，属于“用留职报复”，不走但也不干。最近香港人力资源媒体提出“报复性辞职”的概念，说2025年可能出现一批怀抱怨念突然离职的情况。调研发现尽管真正打算2025年辞职的员工只有4%，但是93%的人对当前工作感到沮丧，这其中Z世代员工觉得“被轻视”和“缺乏认可”的比例最高（分别达40%和44%）。可以说，愤懑与失望在各年龄层积累，区别只是年轻人更有勇气说“不干”，年长者往往嘴上不说心里早就放弃挣扎。

办公模式：远程 vs 现场vs 混合。后疫情时代办公模式的变革，也对员工敬业度产生了复杂影响。一开始许多领导直觉认为：远程办公让员工疏远，公司凝聚力下降，敬业度必然下滑。然而Gallup2025年的数据显示了一个出人意料的结果：全远程员工的敬业度竟是最高的。全球范围内，远程办公者的敬业率达到31%，而在办公室坐班但可以远程的员工为23%，混合办公为23%，纯现场且无法远程的员工只有19%敬业。也就是说，能灵活选择工作地点的员工，普遍更投入。这背后可能有几点原因：远程让员工有更多自主权，节省通勤、更容易进入“心流”专注工作；另外，全远程模式通常伴随企业在数字协作、目标管理上的成熟体系，员工明确自己的任务，更能发挥主动性。

但是，远程模式也并非完美无缺，它带来另一个麻烦：员工幸福感和忠诚度下降，进而潜藏更高的离职意向。Gallup称之为“远程工作的悖论”：远程员工一边报告更高的敬业度，一边报告更低的生活满意度和更多的压力、孤独感。数据表明，全远程员工中有57%在积极或被动寻求新工作，比例远高于现场员工的约38%-39%。即使那些“敬业”的远程员工，也有近一半（47%）在看机会；只有当员工同时“敬业且生活幸福”时，离职意向才降到38%。远程办公在提升工作投入的同时，也削弱了员工对组织的黏性。

正如Gallup分析的：远程工作容易产生“心理距离”，没有办公室里的友情和闲聊，工作的意义变得单调功利。过度的自主也可能演变为压力：自我管理时间、跨时区协作让一些人心力交瘁。因此企业若选择长期远程或混合办公，必须同步关注员工心理健康和归属感建设，否则可能出现“高投入，低留存”的双刃剑效应。

有趣的是，一些中国科技公司在近两年开始限制居家办公、要求员工回归线下，就是出于对“组织氛围散了”的担忧。比如某大型互联网公司在2023年取消了长期的弹性远程政策，重新强调到岗协同。据内部员工反馈，恢复线下后，团队凝聚确实有所提升，但个人自由度降低反而令部分年轻员工不满，“习惯了在家写代码，突然要每天通勤打卡，心里难免犯嘀咕”。无论远程还是现场，如何平衡效率与人文、自由与归属，都是对管理智慧的考验。

文化因素：东方“隐忍”vs西方“直白”。在“心离岗”这件事上，各国文化差异也体现在表达方式上。西方员工倾向直截了当地表达不满甚至抗议。例如，2022年初美国兴起“躺平抗议日”（National Quitters Day）的说法，说每年1月的第二个星期五是人们最容易辞职的日子，一些职场人干脆在社交媒体上公开宣布“我quiet quit了”。而东方职场文化强调克制含蓄，员工即使心离岗，表面上依然假装勤奋，不会轻易撕破脸。这导致管理者往往后知后觉，等业绩下滑、人心涣散才察觉问题严重。日本甚至有专门的名词“社畜”形容那些明明身心俱疲却依然死守岗位的人。这类员工也许对公司早无热爱，仅仅因为责任感或生计所迫在苦撑，却让高层误以为“看，我们的员工多敬业，一直在加班！” 他们留下的只是躯壳，灵魂早已跑光。

这从中国大厂的“表演式加班”文化可见一斑：很多年轻员工为了不被贴上“不努力”的标签，不得不留下来假装加班。即使手头没活儿，他们也等到老板走了才走，在工位上刷手机“磨时间”。有互联网公司员工戏称，公司楼下夜晚总能看到8点档、10点档两个离开小高峰，因为8点过后可以报销晚餐费，10点过后可以报销打车费，所以不少人卡点走。“有时候你忙到19:45，但熬到20:00就能拿晚餐补贴，下班前每分钟都值两块钱”，一名员工的调侃道出了“被激励”的尴尬。这其实是制度激励失灵的写照：员工不是因为对工作有热情而加班，而是为了补助和怕领导不高兴而装加班。形式上敬业，实质上离心，堪称黑色幽默。

员工敬业度下滑的景象如同一副“多棱镜”，从不同角度折射出不同颜色，有的是数据的冰冷数字，有的是文化的隐秘表达。但最终指向的是同一个本质：员工与公司的心理纽带在松弛甚至断裂。这种断裂跨越了国界、代际和办公形态。在下一部分，我们将聚焦企业内部：当“人心散了，队伍难带”时，各大公司是如何觉察并试图应对的？又有哪些措施在发挥作用，哪些仍是治标不治本？

（图片由HRflag用Midjourney生成，编号629fad98-e922-46e2-9e25-46a972a1f3dc）

四、组织内部博弈：管理者与员工的无声对抗

面对敬业度的系统性下滑，企业纷纷推出各种对策，试图重新连结员工心弦。一方面是员工心理健康的强化：越来越多公司增加了心理辅导、建立支持小组或开展兴趣活动，帮助员工缓解压力、增强归属感。例如，不少组织设立了年度“心理健康日”或引入外部心理咨询服务，以表明对员工身心需求的重视。然而，专家警示：“仅靠关怀福利的表面投入还不够”。真正有效的关键在于日常管理实践的变革：培训经理人提升情感领导力、引入人性化绩效评估等。例如Gallup建议公司为所有管理者提供系统的教练型领导训练，其结果往往令团队敬业度和绩效同时攀升。许多成功案例表明，愿景与价值观只有通过持续的管理行为和上下沟通才能内化为员工信念，否则即使大量投钱也难以根本改变。

另一方面，不少公司在内部人才流动上做文章。一种思路是引入内部gig项目：即让员工在公司内部短暂跨部门工作或承担新项目，既开拓技能又增加新鲜感。这种“内循环”的职业路径让员工看到成长通道，不用离职也能尝试新角色。据观察，这类项目往往能显著提升参与度，因为它回应了员工对“多样性”和“自主学习”的需求。与此同时，一些组织开始重新设计工作制度：将996的时间表改为“弹性996”或“9-5”模式，允许更多弹性上下班、远程日等，以此减缓员工抵触情绪。

科技手段也被大量投入：许多企业利用人工智能与大数据来预测员工流失风险。基于考勤、绩效、互动频率等指标，AI模型可以在员工主动提出离职前数月识别出“流失信号”。例如，外国一些HR科技公司宣称其AI流失预测工具准确率高达70%以上，帮助HR部门锁定关键人才进行提前挽留。配合这种手段，一些HR团队还建立了“员工价值感模型”框架：通过问卷和访谈等方式评估员工在金钱、归属、成长、尊严等多维度上的感受强度，建立员工需求画像。管理者因此可以针对性地调整激励策略，如为缺少学习机会的部门增加培训预算，为感到不被认可的团队举办内部表彰会，力图重塑员工的被重视感。

然而，也有声音提醒：如果企业对策依旧局限于简单的福利堆砌或技术工具，而不触及组织文化和信任机制的深层问题，这些努力可能只是“表面功夫”。就像前文提到，Gartner的研究发现，即便投入再多资源，员工对价值承诺的感受提升也需要“从面到面”地传递：高管需要在招聘、面试到日常会议等每个环节，都用行动而非空话让员工看到企业与自身目标的一致性。例如，让第一线经理在团队例会上分享公司的最新动态，并明确阐释这些动向如何与个人工作任务关联，这种“将EVP融入日常”的做法，比一次全员大会或海报更能让员工产生认同。

总的来说，当前的应对措施可归纳为几大方向：关注心理健康和管理者发展、打通内部流动通道、调整工作政策、以及用AI+数据实现精准预警。这些措施若能彼此协同，并真正落到实处，就有望部分对冲敬业度下滑的趋势。当然，执行过程中既要避免“鸡汤式”的空喊，也要避免技术和流程“放任员工自生自灭”。在信息爆炸的年代，唯一可行的道路是通过数据驱动持续优化管理实践，同时用真实案例和行为告诉员工，企业说到做到。

五、重建连接，修复信任

为了更好地指导实践，一些专家和咨询机构提出了新的观点和工具框架，帮助企业系统性地应对敬业度危机。其中一个是“员工价值感三层模型”。该模型将员工对工作的“价值感”分为三层：第一层是经济层面，包括薪酬福利和物质激励（baseline rewards）；第二层是归属层面，包括团队关系、企业文化和认可体系（social belonging）；第三层是成长层面，包括个人发展、职业规划和工作意义（personal growth）。这三层互为基础：经济激励提供工作稳定，归属感满足社交需求，成长机会则激发内在动力。只有当这三者都被兼顾，员工才会产生长期投入感。企业可以据此检视，哪些层面做得不足：如果一味加薪却忽视发展空间，或仅口头强调使命却缺少具体扶持，都可能导致价值感流失。

另一个工具是“流失预测矩阵”。这一矩阵将员工按“现有敬业度”（高/低）和“潜在离职风险”（高/低）两维度分类，形成四个象限：高敬业+低风险（理想员工）、低敬业+低风险（静默辞职者）、高敬业+高风险（高价值流失隐忧）、低敬业+高风险（流失重灾区）。通过这个矩阵，HR可以直观看出哪些员工群体是护航对象（高价值却有离职倾向）或激励重点（低投入但愿意留下的人）。例如，对高敬业高风险的员工，企业可采取加倍关注与奖励，防止人才流失；而对低敬业低风险群体，则需查明原因，是职业倦怠还是认同感缺失，以制定不同激励策略。该矩阵不仅帮助HR确定行动优先级，还能成为组织内部沟通的可视化工具，向管理层汇报“员工流失风险地图”。

另外，有学者提出“内耗转化机制”的观点。即鼓励企业正视内部摩擦和冲突，将其当成组织发展能量的一部分，而非一味压制。具体而言，当部门利益冲突或员工意见分歧出现时，如果没有良好的倾听和协调机制，就会内耗严重，降低团队凝聚力。但若能通过有效的沟通平台、反馈制度和跨部门项目，将这种分歧转化为创新动力，企业反而能培养出更强的团队默契与适应能力。例如，一家公司发现不同团队各自揽权导致效率低下，于是成立了跨部门委员会，让各方一起探讨改进方案，既化解了内耗，也让员工感受到参与决策的价值。由此，这种观点认为，适度的内部争论如果处理得当，可以成为推动变革的“良性碰撞”，避免了消极怠工的暗流。

这些框架和观点为管理者提供了可传播的概念工具：三层价值感模型让企业明白敬业度需要多维支撑；流失预测矩阵帮助HR聚焦关键人才；内耗转化机制则提醒管理层正视而非逃避组织内的摩擦。无论使用何种模型，核心都在于让人力资源管理变得更加系统化和前瞻化，而不是靠灵丹妙药式的单点手段。

（图片由HRflag用Midjourney生成，编号a8e75952-7c3e-41c5-976e-4bfc6db871f5）

六、当价值观不再感召，我们还剩下什么？

把目光拉远，在这场员工敬业度的系统性下滑中，我们其实见证的是劳资关系的一次历史性调整。疫情和时代变迁让员工对工作的心态发生了深刻改变：从前，公司愿景和企业价值观往往是凝聚员工的旗帜，许多人愿意为了一份认同的使命付出额外努力。但现在，越来越多员工坦言：“公司价值观对我来说没什么感召力。”当拼搏多年发现企业的承诺不过是水中月、镜中花，理想主义开始退潮，取而代之的是精致的利己算计，“我来卖力是有条件的，如果这些条件没兑现或没意义，那我凭什么敬业？”

这不是苛责员工功利，而是现实环境塑造的结果。在一个组织与个人的心理契约被一次次打破的年代，员工选择自我保护无可厚非。那么，问题抛回给企业：当你的价值观口号已无法打动人心时，还拿什么来留住和激励员工？

也许有人会说，靠待遇，靠前景。不错，高薪资和好机会仍然有效，只是边际效用递减而已。但当所有公司都抬高筹码、画饼挖角时，员工总能在市场中找到更优解。也有人会说，靠制度和惩罚，加强纪律、监控、强制出勤，逼着员工不得不干活。这或许治得了一时的散漫，却治不好内心的离场，只会换来“人在心更不在”，甚至激化为离职潮。现代职场早已证明，“强压出生产力”是饮鸩止渴。

或许真正有效的还是回归初心：重新建立可信赖的双向承诺。企业拿出诚意来，对员工好一点，员工未必无动于衷。这里的“好”不单指物质，更指尊重、信任和成就感。许多员工内心深处并非拒绝敬业，他们只是厌倦了被辜负、被当工具人。如果企业真的能兑现承诺、赋予他们成长和发挥的空间，他们也愿意重投热情。让员工相信“努力是有意义的，在这里能实现自我价值”，这是激发敬业度最持久的燃料。

只是，如何让已经麻木的人重新燃起信心？如何在经历过“价值观欺骗”后重建信任？这需要领导者持续且真诚的行动来证明。如果企业价值观已经感召不了员工，我们还剩下什么？

在回答之前，也许我们需要先倾听员工最真实的声音，正视那些如山的数据显示的真相。唯有认清冰冷现实，才有可能找到破局之道。

1.Chang, P.-C., Geng, X. and Cai, Q. (2024) ‘The Impact of Career Plateaus on Job Performance: The Roles of Organizational Justice and Positive Psychological Capital’, Behavioral Sciences, 14(2), p. 144. doi:10.3390/bs14020144.researchgate.net

2.Deloitte (2025) 2025 Gen Z and millennial survey: What’s driving the next generation of business leaders? Deloitte Insights, 2 June. Available at: https://www2.deloitte.com/us/en/insights/topics/talent/2025-gen-z-millennial-survey.html (Accessed: 26 June 2025). www2.deloitte.com

3.Edelman (2025) 2025 Edelman Trust Barometer. Edelman Trust Institute. Available at: https://www.edelman.com/trust/2025/trust-barometer (Accessed: 26 June 2025). edelman.com

4.Gallup, Inc. (2024) State of the Global Workplace: 2024 Report. Washington, DC: Gallup Inc. Available at: https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx (Accessed: 26 June 2025). gallup.com

5.Gartner, Inc. (2024) Employee Value Proposition (EVP): Insights and Guide. Gartner. Available at: https://www.gartner.com/en/human-resources/topics/employee-value-proposition-evp (Accessed: 26 June 2025). gartner.com

6.Glassdoor, Inc. (2025) Worklife Trends 2025. Glassdoor Blog. Available at: https://www.glassdoor.com/blog/worklife-trends-2025/ (Accessed: 26 June 2025). glassdoor.com

7.iHire (2025) Inside the Multi-Generational Workforce: Recruiting, Retaining, Managing & Motivating Talent of All Ages in 2025. PRWeb, 28 May. Available at: http://www.iHire.com/GenerationsReport2025 (Accessed: 26 June 2025). prweb.com

8.McKinsey & Company (2024) ‘The hidden costs of quiet quitting, quantified’, McKinsey & Company Blog, 28 February. Available at: https://www.mckinsey.com/uk/our-insights/the-mckinsey-uk-blog/the-hidden-costs-of-quiet-quitting-quantified (Accessed: 26 June 2025). mckinsey.com

9.McKinsey & Company (2021) ‘“Great Attrition” or “Great Attraction”? The choice is yours’, McKinsey & Company. Available at: https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/great-attrition-or-great-attraction-the-choice-is-yours (Accessed: 26 June 2025). mckinsey.com

10.Spill (2023) 64 workplace burnout statistics you need to know for 2024. Spill.chat. Available at: https://www.spill.chat/mental-health-statistics/workplace-burnout-statistics (Accessed: 26 June 2025). spill.chat

来源：职场tan