摘要：就说近期，东方甄选主播顿顿在直播里大倒苦水，抱怨公司限制他去外面参加综艺、接广告代言。这事儿可不得了，一下子把直播电商行业里“个人IP与机构品牌博弈”这个普遍存在的“小秘密”给抖搂出来了。

东方甄选这出“大戏”，可真是精彩绝伦！从「个人IP与机构品牌的对立」里，那困境与破局的戏码，简直比八点档电视剧还抓马。

就说近期，东方甄选主播顿顿在直播里大倒苦水，抱怨公司限制他去外面参加综艺、接广告代言。这事儿可不得了，一下子把直播电商行业里“个人IP与机构品牌博弈”这个普遍存在的“小秘密”给抖搂出来了。

先瞧瞧这困境根源，那可真是“乱花渐欲迷人眼”。主播职业路径有个神奇的“天花板效应”，东方甄选的主播团队大多是从新东方教师华丽转身而来，知识型人设和公司“文化带货”那是绑得死死的，就像被强力胶水粘住一样。结果呢，等主播们像董宇辉、顿顿积累了大量流量，商业价值都要冲破天际了，早就不是直播间里那个单纯的“卖货工具人”了，可公司为了控制品牌，非要给人家的多元化发展踩刹车。这就好比人家都要开跑车起飞了，你却在后面拽着缰绳，主播能不觉得自己像个被利用的工具，心里落差大得能装下一个太平洋吗？人才流失风险那还不得像火箭一样蹭蹭往上涨。

再说说这家族化治理和职业化需求的冲突。东方甄选还留着新东方早期家族式管理的“老古董”风格，核心决策权都攥在俞敏洪和少数元老手里。创业初期这模式效率确实高，就像开着小跑车在小胡同里跑得欢。可等业务规模膨胀到百亿级别，好家伙，这就好比小跑车突然要开上高速公路，没有透明晋升机制和股权激励的弊端就全暴露出来了。主播们想通过常规职业路径实现价值认同，就像在沙漠里找水，难上加难。没办法，只能去外面找找“替代性成就”，就像孩子在家得不到糖，只能出去看看有没有别的甜头。

还有这流量分配机制，脆弱得像个玻璃娃娃。公司把宝都押在头部主播身上，董宇辉一个人就贡献了超50%的GMV ，这流量分发机制也没整出个“去中心化”的健康生态。一旦头部主播出走，平台就像断了脊梁的虾，中腰部主播根本接不上力。顿顿这事儿一出来，第二梯队主播的成长焦虑就和公司资源倾斜策略对上了眼，这结构风险暴露得那叫一个彻底。

再和同行对比对比，交个朋友在罗永浩走后，靠着“矩阵号 + 标准化流程”成功弱化个人IP，可东方甄选有文化属性这顶“紧箍咒”，想学也学不来。美腕把李佳琦通过股权绑定深度机构化，东方甄选的主播却还在“高级员工”的队伍里眼巴巴望着，利益共同体的大门都没摸着边儿。这独特性让东方甄选陷入了两难境地，强化个人IP吧，可能又要重蹈董宇辉的危机；弱化IP呢，好不容易建立的差异化竞争力又得打水漂。

不过呢，也不是完全没出路，还有破局的可能性。比如建立“IP合伙人制度”，参考NBA球队的“工资帽”机制，给主播外部合作设定个收益分成比例，公司抽成30% - 50% ，然后让主播去综艺、代言的世界里撒欢，扩大影响力的同时还能给直播间反哺流量。这就像给主播们发了个“自由通行证”，还能把外面的资源变成公司的宝贝。

构建“内容中台”分散风险也不错，把主播的文案策划、选品逻辑这些东西系统化，通过培训体系复制到中腰部主播身上，就像给他们开了个“武功秘籍培训班”，形成能代代相传的内容生产模式。开发个“文化带货”课程，以后就不用指着一个主播的创意过日子啦。

探索“供应链股权化”路径也挺妙，把主播和自有品牌供应链紧紧绑在一起，像顿顿代言东方甄选烤肠那样，用产品线分红代替广告代言收入。这就好比把主播和供应链变成一根绳上的蚂蚱，风险也能规避，主播对供应链优化的参与度还能提高，形成一个完美的利益闭环。

但长期来看，东方甄选还有个大挑战，就是“教育基因”和“电商逻辑”这俩冤家得重新找平衡。教师转型的主播们内容输出那是杠杠的，可在选品、售后、供应链管理这些商业能力方面，就像刚学走路的娃娃，摇摇晃晃。未来得从两方面下功夫，一方面引入职业经理人完善电商基建，让俞敏洪从台前的“精神领袖”华丽变身幕后战略决策的“大boss”；另一方面通过投资并购补齐供应链短板，把文化流量转化成自有品牌的溢价，别老盯着第三方产品的佣金抽成。

最后总结一下，顿顿这一抱怨，本质上就是直播电商从“草莽时代”迈向“专业时代”的阵痛。东方甄选要是能把这危机变成机制创新的好机会，说不定能成为首个实现“知识型MCN转型”的模范生；要是还在控制和放权之间犹豫不决，那可就等着重蹈新东方早年名师出走的覆辙咯！

来源：海哥说