摘要：最近看了某地的一个区域国资的整合方案，给我气的差点摔杯子，这哪是整合方案啊，简直是“小孩在玩泥巴”，不管什么形状，不管什么效果，随便“捏”…
最近看了某地的一个区域国资的整合方案，给我气的差点摔杯子，这哪是整合方案啊，简直是“小孩在玩泥巴”，不管什么形状，不管什么效果，随便“捏”…
这些年，老听友们陆陆续续给我发了不少区域国资的整合方案，其中不乏水平高的，但是更多的是“信手涂鸦”版本的整合。
区域国企的“整合”，核心问题是如何通过“整合”、“重组”，产生竞争力！这是根本问题！离开了这个主体思路，你说出“花”来，都是不值一提的！
就像一筐烂苹果，品相已经不行了，如何通过“整合”，让烂苹果卖出比“好苹果”更高的价格？比如，把腐烂的部分挖去，留下好的部分，然后做成“水果拼盘”，配上精美的包装，打上销魂的文字“每一口都是彩虹”...是不是可以卖出比“好苹果”更高的价格？（仅举例，勿对号）
很多区域国资的整合方案，更多的是“小孩子玩泥巴”这种操作。
比如，有个粮食收购站，搞个农业板块；有个自来水公司，搞个水务板块；有个垃圾转运企业，搞个环保集团…最后形成了——X个平台、Y个板块、Z个集团、N个产业...
这样整合，不是不行，我更关心的是，通过以上整合，怎么就把区域国资的竞争力提升了？我看到的一个个精美的“包装”，漂亮的“外壳”，没有看到“实质性”的东西。就像你自己写的日记那样“对自己价值千金，对别人一文不值”…
以我从事多年从事一线咨询经验来看，区域国资的整合，以普通县市为例，应该分成以下四条线：
第一条线：融资。
融资的问题，无须讳言。
如何根据现有的融资环境、政策，结合当地的资源状况，针对性打造融资平台，利于后续包装项目，提升融资效率。
而不是简单的把现存的城投、金控、担保等公司一股脑的整合成一个集团，美其名曰“专业化”。其实这种简单归堆儿，很不“专业”！
第二条线：产业发展。
什么产业需要真正走向市场化？如何根据产业规律、行业特点，针对性设计该公司的战略和管理？
这种类型的公司，当地政府如果对它参公管理，基本就完蛋了！
应该按照“市场化的语言”，充分授权、放权，让它轻装上阵，坚定不移的“走出去”，去获取增量，打造公司市场竞争力。
就像1999年，深圳市政府成立深圳创投那样，市政府怕国有独资搞不活，要求必须引入外部股东，实现混合所有制经营，市政府给了两句话：
一句：“政府引导、市场化运作、按经济规律办事、向国际惯例靠拢”；
另一句最著名：“不塞项目、不塞人！”
实践证明，市场化管理、专业化运作，是深创投活下来的关键，更是成长为了国内首屈一指的创投公司。
第三条线：市政公用和公益类。
城市必备的那些供热、供水、公交、园林绿化等企业，这些企业不以盈利为目的，本意在维持企业运营的情况下，提供优质的公共服务。
但问题也在这里。这一类国企，往往也是普遍亏损的群体。
之前写过一篇文章叫《公益类国企的尴尬》，如果亏损部分政府能够通过“购买服务”的形式补亏，这个路子还是可以的；但现实中，很多地方限于财力不足，无能为力。同时，又不可能让这类国企真正走向“市场化”，因为这些公共服务产品，涉及民生，关乎千家万户的生活成本，很难参照市场进行定价。这一类国企，除了少数地方的自来水公司、供热公司能够自负盈亏、过过“小日子”之外，更多的是亏损。
第四条线：历史遗留问题。
这个几乎是标配。
一筐烂苹果，每个腐烂程度不同，如果都在一个筐里，谁也不愿意多看一眼，只能扔垃圾桶。
如果你能对这些“烂苹果”精准分类：腐烂15%以内成一类；15-50%的成一类；50-80%成一类；80%以上的成一类；懒成“泥儿”的，可以成一类。有的做“水果拼盘”，有的做“果汁”，有的做“果酱”（仅举例，勿对号）...
如果烂成“泥儿”的这些苹果，每个筐里都有，导致所有苹果都臭了！不如归成一堆，放到瓶子里，通过发酵，或许可以打造一款“高端”的、“水果味儿”的有机肥…
央企层面，98家央企，96家是实体公司，2家是专门的国有资产运营公司，即不良资产处置公司，中国诚通和中国国新。
地方层面，比如北京市的不良资产管理公司，就是北京祥龙（北京祥龙资产经营有限责任公司），作为市属国企唯一的不良资产处置平台。
所以，区域国资整合，与其让每家国企都有“历史遗留问题”，导致每家都“负重前行”，不如，把历史遗留问题集中起来，更专业的处理和应对，才是最优解！
综上，区域国资整合重组，核心不在于是否“整合”本身，而在于如何通过“整合重组”形成战斗力！改变之前的1+1
这就需要先划分条线，确实每个条线的定位和目标，然后围绕目标去匹配区域内的资源。以上“四条线”的划分，是我在长期改革实践中形成的经验，抛砖引玉，供大家参考！
来源：国资国企研究一点号
