摘要：燃油车老车周期和新能源新车周期叠加，前者进入燃油车业务成熟期，后者则是新能源业务启动期，两者在业务层面存在一些重叠的部分。

作者 | Gary

来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）

今年以来，汽车后市场呈现出新的宏观趋势——汽服业进入了三大周期的共振期。

一是在行业端。

燃油车老车周期和新能源新车周期叠加，前者进入燃油车业务成熟期，后者则是新能源业务启动期，两者在业务层面存在一些重叠的部分。

二是在获客端。

门店的服务进入线上线下一体化周期：十年前，大量资本烧钱补贴，并未真正把车主从线下引入线上；如今，车主主动从线下走到线上，寻找修车养车的资讯和项目。本质上，车主的消费习惯发生了转变。

三是在客户端。

车主进入资产负债表修复周期，呈现出两个主要特性，一是用车频次逐渐下降，二是售后消费更为理性。

理性并不意味着车主一味寻求低价，而是更加注重性价比，从而趋向于为专业买单。

所以，在行业周期的影响下，汽服店的经营逻辑出现了新的变化，两极分化现象也变得越发明显。

今年1-5月，除了春节期间的2月生意还可以，很多门店老板表示，“从3月开始，生意突然就不行了，感觉比淡季还淡。”

F6大数据研究院的数据显示，除了2月，其他月份的进厂台次和经营产值，同比下滑幅度均超过5%。

而根据汽车服务世界的统计，今年第一季度汽修美容门店转让数量为3422家，同比增长10%；门店注册数据则是大幅下降。

在此背景下，汽车服务世界也接触并采访了一批逆势增长的门店，这里面有连锁，也有单店。

总结这批门店的共性，汽车服务世界发现，他们并没有一味地守成，而是在经营层、组织层和战略层三个维度主动调整和转型，从而适应三大周期的共振。

这说明，现阶段，行业难度升级了，容错率降低了。

门店经营者最为忌讳的是，用低水平的苦劳来自我感动，而是要结合行业机会、自身资源、组织能力，在战略上做出选择，在战术上精准出击。

一、经营层：守基盘、调结构、抓增量

在最为显性的经营层面，汽服店切忌一味守成，也不能过于激进，关键在于，有所坚守，有所调整，有所侧重。

总的来说，就是守基盘、调结构、抓增量。

首先是守基盘。

汽车服务世界认为，目前行业主要存在四类基盘，分别是燃油车业务基盘、老客基盘、主项基盘、线下基盘。

小拇指兰建军认为，燃油车业务刚刚进入果实成熟期；越来越多从业者将精力回归于燃油车业务。

过去几年投入大量资金和精力于新能源业务的恒泰和华胜，创始人都表示，下一阶段的精力将放在燃油车业务上，并将开发和打爆几个燃油车项目，比如底盘、空调、发动机等。

逻辑也很简单，虽然新能源销量和渗透率很高，但是保有量占比还不到10%，燃油车占比依然有绝对优势，门店千万不要因为燃油车竞争过于激烈，陷入“新能源业务好做”的心理陷阱。

燃油车还是绝大部分门店的基盘业务，关键在于如何做出差异性和专业性。

以燃油车为基础，门店的基盘客户，依然是老客户，而且主要分布在线下。

举两个最新拜访门店的案例。

一家门店去年组建线上团队，虽然保养团购销售了几千单，但在今年解散了这个团队，回归到洗车、会员等方式进行引流和锁客。

老板解释：“线上团购存在两个问题，一是新客虽然多了，但是大部分冲着低价来，基本上没有回购，团购项目又不赚钱；二是服务了大量线上客户，反而忽视了老客户，导致整体客户流失率变高了。”

二是兔师傅，目前的引流方式多种多样，包括地推、电台、社区广告、新媒体等等，但是据介绍，地推的效果仍然是最好的。

当然，我们不是在否认线上流量的价值，但最怕的是，线上还没跑通，线下又丢掉了。

这有点像餐饮行业当中景区店和社区店的区别，景区店做一次性流量生意，口味和服务往往一般甚至很差，社区店如果这么做，早就开不下去了。

汽服店，肯定是社区店的经营逻辑，离不开基盘业务和客户，最终靠的还是稳定的专业、效率和价值。

其次是调结构。

目前企业可以调整的，主要是门店结构、项目结构和成本结构。

在门店结构上，多店和单店面临不一样的课题。

多店要做的是把亏损门店、成本过高的门店、业态鸡肋的门店果断关掉，将资源集中到旗舰店，先把旗舰店做强。

哈贝卡张亚峰就明确表示，“保证所有门店盈利是必要条件，如果有店亏损我就要关掉，这是现阶段直营业态的基本要求。”据介绍，目前哈贝卡30家直营店全部盈利。

单店的趋势，汽车服务世界多次强调，除了少数特殊的大店，大部分门店更适合做小做精做专，专注于特定的车主和项目，将最多的资源放在最小的层面，实现价值最大化。

在项目结构上，以店面规模为基础，存在两个方向。

一是根据行业周期、自身资源，选择打造特色项目；二是重点打造燃油车、新能源车双入口项目，比如洗美、轮胎、油漆等。

举个比较极端的例子，汽车服务世界采访过的沈阳广之源，有两家3000平米的综修厂，在选择转型时表示：“做客单价几百的维保，或者是客单价三五千的免拆，还不如直接转型做客单价更高的发动机大修。”

最终，门店砍掉了其他所有业务，专注发动机大修，截至2024年，发动机大修产值达到150-200万/月。

在成本结构上，无论多店还是单店，大店还是小店，积极降低装修房租成本、通过集采和优化采购来降低供应链成本、通过数字化降低人员成本等等，都是比较通用性的方法。

减房租就是汽服从业者近两年的核心课题，兔师傅宋烈进明确表示，“我们现在和房东谈降租，要在之前的房租基础上至少降20%-30%，如果谈不下来就考虑换其他地方。”

在人员维度，哈贝卡提出了“一人多岗、一专多能、一人多收”的政策，本质上也是为了降本增效，并让洗美工的月均工资达到6000+，远超同行。

最后是抓增量。

从大的层面来看，两个底层逻辑决定了行业增量机会。

一是燃油车和新能源车重叠期，以平均车龄为基础的项目逻辑，决定了新的燃油车项目，以及背后的供应链体系。

二是车主年轻化和流量平台崛起，以线上线下一体化为基础的流量逻辑，决定了车主新的消费动向和服务场景。

以此为基础，汽车服务世界总结，目前行业主要存在十大增量机会，并且可以划分成几个维度。

项目维度：燃油车老车机会，新能源车新车机会，新汽美的机会，轮胎/底盘的机会；

门店维度：燃电一体门店的机会，细分头部的机会；

流量维度：线上流量的机会，同城流量与连锁的机会，品牌、渠道与出海的机会。

更为底层的维度，则是回归汽服本质的机会。

门店的所有战略和战术，打造的所有体系，都要紧紧围绕着更好地获得车主信任这个中心来展开：打造一个专业优势，选择一个目标客群，并服务好他们。

二、组织层：构建流量×项目的组织单元

如果观察门店的组织结构和组织单元，会发现过去几年发生了很大的变化。

从前，规模较大的综修厂或一站式门店，往往设立一个店长，一个技术总监，然后根据业务类型，划分洗车工、钣金工、机修工等，店长和技术总监管理所有人员。

这是一种比较粗放化和模糊化的组织方式。

如今，很多门店基于流量和项目来构建组织单元。

比如玩奥迪的小李子，一开始从奥迪这个细分车型切入，在IP打造上，则是采取了奥迪（项目）+小李子（IP）的组合，因此，在线上内容生产时，就可以契合线上流量的标签特性，最终形成大数据，推送到更为精准的目标客户。

在奥迪跑通之后，小李子又切入保时捷、新能源等垂直赛道，复制原有的商业模型，从一个流量×项目的组织单元，扩展到多个流量×项目的组织单元。

另外一个案例，就是今年汽车服务世界探访的长春小赵四轮定位，也是采取四轮定位（项目）+小赵（IP）的组合，构建出流量×项目的组织单元，强化车主对于门店四轮定位这个细分业务的认知。

在大店的案例上，汽车服务世界报道过，很多综修厂或一站式门店，在项目层面采取模块化打法，也就是在一个门店当中，细分出多个流量体+项目组。

比如8000平米规模的武汉精工亿隆，细分出了多家门店，而且有独立门头，包括亿隆+威固三膜店、亿隆+百援精养维保店、机修板块、事故车板块、特斯拉专修板块等，每个门店或业务板块，都有独立的组织团队运营，以及背后的流量支持。

在流量端，除了少数规模化的连锁卷直播，多数门店门店更适合IP的打法。

基于IP的流量，本质上解决的是信任问题。

IP背后有专业定位，车主基于对IP的信任，通过IP的短视频或直播，从而形成了咨询、下单、到店、沉淀的交易闭环。

在项目端，汽车服务世界认为，核心在于两点。

一是以行业周期、自身资源和能力为基础，比如我们看到很多四轮定位、治理烧机油等项目，奥迪、路虎、保时捷等车型上，涌现出了一批行业IP，就是燃油车平均车龄和特定车主消费特性所决定的。

二是项目必须有结构体系，即引流品、盈利品结构的设计，比如T9就将项目分为引流品、新品爆品、大牌联名等不同层级。

但也有一个提前，即便是引流项目，也要有一定的盈利空间，而不是采取以前烧钱补贴+引流转化的逻辑，否则很容易把门店价值做低，把客户质量做低。

总的来说，线下项目和线上内容，已经形成了强关联，也是如今流量×项目的底层逻辑：基于具体的项目确立对应的线上流量打法，再通过线上流量放大线下项目的体量。

在这样的逻辑之下，门店再去构建自己的组织单元。

​三、战略层：构建车主-员工-供应商的利益共同体

最后，回到更为宏观的战略层面。

我们先以跨界的胖东来为例，胖东来可以说是近年来的现象级商业案例，我们行业的不少老板也在关注学习。

胖东来在术的方面的学习，是没有止境的；然而，在道的层面，其实就是以人为本。

如果向DeepSeek提问：胖东来的成功可以认为是以人为本理念的成功么？

DeepSeek是这样回复的：

胖东来的成功确实可以视为以人为本理念的成功典范。

其经营模式的核心在于将“人”（包括员工、顾客、供应商等利益相关方）置于商业逻辑的中心，通过构建“员工幸福-服务提升-顾客满意-业绩增长”的良性循环，实现了商业价值与社会价值的统一。

简单而言，胖东来的商业模式可以将人的善意激发出来：做好事可以得到正面回馈；但有些企业却正相反，比如部分电商平台的“只退款”政策，就很容易激发人的恶意，通过作恶来获利。

以人为本，其中重要一项是尊重彼此的诉求和利益需要。

所以，学习胖东来，首先就是要在道的层面与胖东来同频，将员工、顾客、供应商的利益置于商业逻辑的中心。

在汽车后市场，有些门店做到了类似的层级。

在员工层面，哈贝卡就是以员工管理著称。

张亚峰重视员工的尊严，或者说在行业所受的尊重，“我们要更尊重那些靠劳动、靠辛苦赚钱的人，同时也要关心他们的长期利益。”

除了给到更高的待遇、向上的晋升通道，张亚峰还会在日常工作生活当中关心员工，特别是洗车工。

汽车服务世界采访过的FCC也是如此，创始人詹斌在谈及员工管理时，提到两个特点。

一是带领员工解决问题，“在遇到具体问题的时候，不是我在后面看着员工解决，而是带着他们一起解决。”

二是尽量不让员工加班，遵守早9点晚6点的工作时间，“白天师傅们已经很累了，如果晚上加班，第二天工作状态也不好，因小失大。”

有从业者表示：要想员工服务好客户，首先要服务好员工，员工满意了，才能让客户满意。

本质上，所有人都想要在工作当中取得满足感和成就感，除了实际收入，还有来自于各方的认可和尊重。

正如林少杰所言：“我可以趴着修车，但是要站着收钱。”

在客户和供应商层面，道理也是类似的。

虽然客户是买单方，但在出钱的过程中，也得到了服务，双方的关系其实是对等的。

客户的诉求也很简单，就是在一个价格透明、服务舒适的状态下，汽车的养车修车需求得到满足，其实大部分客户并不追求所谓的“上帝般的服务”。

反而，有些门店表面上采取毕恭毕敬的态度，私底下却套路客户，本质上也是不尊重客户，最终伤害客户对于整个行业的信任。

总的来说，一个人的力量大小是看你能调动多少力量，而能调动多少力量，又要看多少人能通过你获益。

如果你的车主、员工、供应商都能通过你获益，你们形成了真正的利益共同体，哪怕是一个小小的门店，也拥有无限的力量。

写在最后：

汽服业已经进入下半场。

在下半场，行业的门槛提高了、容错率下降了。

门店一味守成是等死，过于激进是找死，现阶段，确实给所有从业者带来了极大的挑战。

哈贝卡张亚峰说：“行业所有的问题都是人的问题。”

对于汽服业，最终比拼的还是人，或者说，就是老板的认知、理念和学习力。

来源：汽车服务世界