摘要：许多从业者在不同规模的企业中会有不同的感悟。比如有人在大厂时专注于产品管理方法，研究如何做好产品功能、提升用户体验，而到了小厂后，会强烈感受到赚钱的压力，进而开始思考产品的经营结构。

许多从业者在不同规模的企业中会有不同的感悟。比如有人在大厂时专注于产品管理方法，研究如何做好产品功能、提升用户体验，而到了小厂后，会强烈感受到赚钱的压力，进而开始思考产品的经营结构。

产品经营与管理存在明显区别。可以通过一个简单的模型来理解，即产品模式乘以盈利模式乘以扩张模式。

前两个要素，产品模式和盈利模式，其实就是产品市场匹配度（PMF），这是创业公司或企业经营事业部、新产品时唯一重要的事情。

也就是说，要做出客户喜欢的产品，同时为公司创造效益。

验证这一点后，再考虑如何扩张和规模化。产品经营强调用户价值和商业价值并重，而不仅仅是创造用户价值。

互联网的盈利模式相对清晰，由产品模式和盈利模式组成。产品模式多样，如预报天气、交友、搜索等，而盈利模式主要有三种：广告模式，以百度为代表；增值模式，如游戏行业；带货模式，即传统的低价进高价出，像京东。这三种盈利模式构成了互联网商业模式的基础。

不同公司在产品经营上的策略差异明显。腾讯的盈利模式相对清晰，以良好体验的基础产品获取流量，再导到增值服务如游戏，其产品团队更强调基础体验，因为高层对盈利模式有清晰规划，基础产品团队只需专注用户体验。

阿里则不同，其业务单元的产品部门需要闭环考虑从获取流量到变现的全过程，因此商业体验做得更好。这种差异源于公司盈利模式的结构不同。

产品模式不仅涉及用户体验，还包括用户模型，即如何定义市场和客户。例如可口可乐董事长郭斯达重新定义市场，将可口可乐在客户胃里的占有率从 35% 重新视为 3%，从而进军更多饮料领域，实现增长。这表明产品模式中对市场和客户的定义至关重要。

对于企业来说，盈利模式与产品紧密相关。产品的竞争力很大程度上取决于毛利率，经营团队的核心能力看营业利润，而收入则与行业选择有关。

不同业务部门的产品效益差异可能很大，有的部门做大量 SKU 但效益不佳，有的部门仅做几个产品却收入可观，这说明经营结构的不同会影响业绩，突破业绩瓶颈需先检查产品模式和盈利模式。

扩张模式也因产品而异。像微软在光盘时代，编辑成本几乎为零，产品做好、市场找对、盈利模式清晰后，扩张非常容易。

而咨询行业、播客行业等，扩张模式受限，更依赖产品质量和手艺。产品模式和商业模式之间存在隐晦关联，如品牌溢价，虽然难以量化，但对盈利模式有重要影响。

每个公司的核心价值信条大致分为产品领先、卓越的运营、贴近客户三类。能做得不错的公司，往往在这三个方面有一个方面愿意投入。

但在国内，很多公司运营好或贴近客户，却不愿承认，都称自己产品领先。产品领先不能肤浅理解，它是长期投入和固定投入，在艰难时刻公司仍愿意在某方面花钱，可看出其核心竞争力。

例如美的集团提出三大战略，最终将产品领先作为核心，帮助企业实现增长；大疆保证科技领先，使其在无人机市场所向披靡。

作为消费者和观察者，容易误解一些公司的成功源于营销，而忽视技术因素。像大疆的芯片自研，既实现科技领先又降低成本，体现了产品领先和成本领先的结合。

很多消费品背后，企业花了长时间做好技术，才能在竞争中生存。

人们常把物料成本当作产品完全成本，这是误区。完全成本包括料工费、管销研等。

以 iPhone 为例，其物料成本可能较低，但基于巨大产量和品牌，能拿到低物料成本，且其财务模型可能像运营商，关注用户全生命周期价值，通过高保值率吸引用户每年换新，以用户长期价值计算收入。

智能时代的产品，如车、手机，应建立用户全生命周期经济模型，考虑用户长期贡献，而非仅看单次销售。

顶级产品公司在看待收入时，可能用运营商思路，让用户长期留在自己的 “池子” 里。

例如 iPhone 有大量用户，每年通过用户换新实现收入，其二手产品保值率高，用二手产品冲击低价市场。其他顶级产品公司也有类似特点，注重用户长期价值和产品的持续吸引力。

产品团队的自主性很重要，顶级产品公司要求产品团队是复权型和自主型的，能自主决定解决哪些问题，而不是由销售部门或老板决定。

例如滴滴做外卖可能偏离其愿景，而顶级产品公司会围绕愿景选择赛道，如大疆提早布局视觉研发，为未来发展奠定基础。

愿景看似虚，实则重要。它帮助公司招聘，吸引认同公司使命和愿景的人，呈现不同的企业状态。

产品经营需要综合考虑产品模式、盈利模式、扩张模式，注重用户价值与商业价值的结合，明确公司的核心价值信条，选择适合的盈利模式和扩张策略，强调产品领先和长期投入，拥有清晰的愿景和富有远见的领导层，让产品团队具备自主性，这样才能在竞争中实现可持续发展。

来源：朗煊科技