摘要：“报行合一”在2018年车险领域迅速落实，到近两年深入寿险领域，争论始终未息。一种颇具市场的私下论调认为，该政策“刮跑了遮羞布”。虽刻薄，却折射出行业对经代渠道价值的深虑。
文丨吴军
“报行合一”在2018年车险领域迅速落实，到近两年深入寿险领域，争论始终未息。一种颇具市场的私下论调认为，该政策“刮跑了遮羞布”。虽刻薄，却折射出行业对经代渠道价值的深虑。
多年的商业实践揭示了一个冰冷而客观的现实：价值决定一切。无论付出多少努力、吸引多少眼球、怀揣多少不甘，若无法持续创造真正的价值，终将湮灭于市场洪流。
那么，对于2024年已经逼近2700亿规模的寿险经代市场而言，其核心价值究竟是什么？对谁有价值？是否具备长期性、独特性与不可替代性？
经代的本质很朴素：保险公司非自营的销售渠道。若将保险公司比作资金“水库”，经代引流的核心功能“搬水”与自营渠道看似一致，其存在的根本理由在于触达自营渠道覆盖不到的“流域外”地带与客群。
因此，与自营渠道的“定向引流”不同，经代的核心特征是“一代多”，是将客户保险费导向不同“水库”。这赋予了经代在上下游博弈中的话语权。
然而，无论何种渠道，保险公司对“水源”的核心诉求始终如一：规模更大、持续更久、效率更高、成本更低、品质更优、体验更佳——即“高质量、持续增长”。
保险公司在不同发展阶段或有侧重（新公司/新业务重“规模”与“效率”，成熟公司/业务重“持续、成本、品质、体验”），但终极选择标准不变：谁能更全面满足“六个更”，谁就是首选。
若经代无法在部分或全部维度上超越自营渠道和同类竞品，其竞争力与价值必然打折，面临边缘化风险。
“谁提供高质量、低成本的长期保费，我就选谁”——这是险企渠道选择的底层逻辑与市场铁律。
评估业态价值需置于行业整体生态中考量，而非顾影自怜。经代处于保险生态“资金大环流”的“流入”端（融资），与“流出”（赔付/领取）无关，无法独立闭环。其核心显性价值源于触达空白市场带来的增量规模，本质是高效的融资通道，核心工作是营销。
这对渴求规模增长、市场份额与投资增益的险企至关重要，险企因此“愿意”支付较高的渠道费用（“搬水费”）。
这一价值源于经代在行业生态中的先天定位。然而，随着险企自身发展壮大、市场触达能力增强，经代的这一先天优势将面临弱化甚至消失的挑战。
行业法规赋予了经代最显著的独特优势：“代理多家”，为消费者提供了更丰富的产品选择权和知情权，通过多元化促进了市场活力，符合行业“做大做强”的根本诉求，体现了行业价值，也是市场成熟的标志之一。
只是近年来，部分寿险经代机构在“代理多家”与“代表客户利益”的“客观、中立”中陷入了一种始料未及的拧巴。盖因， “中立”意味着“既不代表客户，也不代表保险公司”，与“代表客户”出现逻辑上的无法自洽，更严重的还是这也置于上游险企对立面。依据《保险法》，只有获得客户授权的经纪公司法人才具备“代表客户”的法律基础，财险、团险领域的经代也鲜少如此标榜，海外成熟市场更无此僭越。
这些只有在经代业态中才出现的不成熟，还体现在行业话语权的滥用与价值观的偏颇：
职业优越论：模糊代理人/经纪人界限，贬低前者，并奉行“只筛选、不教育”客户经营观。
畸形消费观：扭曲“性价比”概念；过度攻击大公司、弱化高风险公司；传播“十大风险保障机制”不完整概念；营造“主体公司产品导向”与“经代公司需求导向”刻意对立。
存量博弈乱象：不成熟期，部分经代以高佣金挖角主体公司代理人，不仅偏离“覆盖空白市场”的初衷，未能创造增量，反而加剧了存量市场的“囚徒困境”。畸形的职业观、消费观扰乱市场秩序，高佣金侵蚀中小险企偿付能力。
这促使监管层发出灵魂拷问：如果经代无法带来高质量的持续增长，仅在存量市场进行无序博弈，扰乱秩序、潜藏风险，其行业价值究竟何在？“报行合一”正是对此乱象的纠偏，其核心是告诫行业：守规矩、回归价值创造本源。
回顾内地保险营销发展史，可划分为三个相对清晰的阶段：
①主体引领期（上世纪末-2011年）：以平安为代表的主体公司在营销模式、科技应用（如产说会、开门红、综合开拓、电销、移动展业）上一骑绝尘，引领行业创新。
②经代崛起期（2011-2022年）：伴随互联网保险爆发，经代凭借“小、快、灵”优势，在数字化、模式创新上实现赶超，成效显著：
大童：首创并持续迭代DOSM，打通OMO，形成DAC模式。
明亚：鼓励基层互联网自主营销，队伍年轻化高知化，形成自主经营模式多样化。
永达理：更高效的传统个险作业模式，专攻细分高客养老、年金市场。
泛华：推出e互助导流模式。
慧择：构建产品供应链云服务，整合海量自媒体，奠定新媒体营销基础。
水滴：极致化“三级火箭”互联网营销漏斗模型。
蚂蚁保：依托淘宝数据孵化现象级“退运险”，数据营销达行业顶峰。
微保：承续腾讯基因，打造极致用户体验与无感营销。
此阶段，经代“轻装上阵”，其数字化营销水平（据连续三年行业调研）全面领先主体公司，甚至实现“学生变老师”的反向输出。
③重塑期（2022年-至今）：AI技术爆发与“报行合一”政策深化，营销改革进入深水区。
AI应用依赖雄厚科技底蕴与巨额投入，经代在此领域基础相对薄弱，叠加“报行合一”对费用的约束，除融资外手段有限。当前经代AI应用多停留于外部底座的浅层应用，甚至出现科技团队缩编。同时，保险科技融资退潮。
经代如何基于其生态位优势，证明其整体价值，成为决定全业态命运、亟待解答的核心命题。毕竟，监管会趋细、趋严，上游险企更左顾右盼，消费者触点仍是险企居多……市场整体挑战会越来越大。
中国内地经代二十余年发展，依托主体公司奠定的市场基础，凭借独特生态位优势，抓住了移动互联网与电商红利，充分发挥“小、快、灵”的轻资产特性，在模式与科技创新中走出特色道路。
虽当前承压，但历史证明其具备重塑独特价值的潜力，未来依然可期。
路径一：深入思考、挖掘自身价值模型，形成群体共识
某高管对经代价值原点的思考是：在行业价值链上经代居中，前有客户，自身聚合营销群体，背后依靠主体公司，三个群体都以客户待之，需同时提供价值，各有侧重，绝不简单偏于一方。这种思考方式有两点启发：
一是理顺价值权重和顺序：客户是源点，价值满足为上；再按“先人后己”原则，为营销群体和主体公司提供价值满足。以此形成的价值观也是筛选器，使营销群体、主体公司同声同向、志同道合。
二是具有“平台思维”，因此而顺延出经代成为三方利益聚合平台，延续这个逻辑即可推高经代的市场价值和影响力，同时可以避免自身同化成主体公司“外包个险”（虽说也不是坏事儿）。这对经代自身的战略、定位差异化、经营管理水平要求极高：居中四顾、左右平衡，是一条“难而正确”的路。
路径二：深化“小、快、灵”优势，推动赋能体系升级
相较于主体公司，经代在培训等赋能体系升级上更具开放性与灵活性（虽部分源于“底子薄、派系杂”的无奈）。其接触多家险企的特性，使其有机会博采众长。
在保持敏捷优势的同时，积极汲取传统赋能“体系化、系统化、规范化”的精髓，深化一线基础管理，推动从“游击队”向“正规军”转型（如明亚引入LIMRA体系化营销培训）。
路径三：优化生产方式与利益分配机制
利用组织轻量优势，敏捷创新营销模式。摒弃传统“打造全能营销员”思路，探索“B(公司后台支持)+A(前台营销顾问)分工协同”等高效模型（如大童从DAC升级至“1+N+P”模式，类似贝壳ACN），实现资源平台化、分工精细化、协同标准化。
改革“基本法”中的“金字塔”结构症结：问题核心不在层级多导致效能衰减（可通过文化、制度、数字化缓解），而在于：
①纵向利益分配为主，横向协作激励缺失：基本法侧重上下级利益绑定，同层级间协作缺乏制度化的利益分享机制，依赖团队长个人魅力难以为继。
②分配僵化，团队长缺乏自主权：固定挂钩比例难以灵活调动积极性。
解决方案探索：从总费用中剥离专项资金，赋予团队长根据组员横向协作贡献进行动态分配的权力。让全员深度参与利益分配，变被动接受为主动创造，方能激发主人翁精神，促使团队长“从被动的规则执行者转型为规则制定者”，为团队自主经营奠定物质基础。
路径四：拥抱模式变革常态化，以科技驱动生产力跃升
互联网带来的消费民主与线上化是市场端最深刻的变化。经代曾凭借敏锐洞察与行动力，在模式、技术、应用创新上引领风骚（如自媒体、短视频/直播应用等）。
区别于主体公司自上而下的组织化创新，经代创新常呈现“自下而上、持续迭代”的特点。
典范案例（大童）：
长期主义投入：DOSM体系由高管专职负责，15年持续迭代、投入过亿、5次重大升级，铸就核心竞争力。
科技赋能：“快保”平台搭载“保单托管”，率先应用OCR技术，构建技术壁垒。
组织与服务创新：“DRM风险管理事务所”重构生产组织；“好赔”服务产品化、品牌化；明确“风险管理+保险服务”能力定位。
平台化生态：“I+N+P”联合服务顾问模式，聚合生态资源，赋能营销员高效、低成本深耕客户、拓展增量。
启示：真正的生产力提升源于对“生产方式”长期、有组织、有计划的投入，是传统“市场研究”和“销售支持”的升级和超越，实现组织与资本能效最大化。值得全行业借鉴，如以前沿生产方式为产品，设立“研发中心”。
路径五：构建“以人为本”的群体文化与共同信仰
上述成功案例背后，“始终不渝赋能营销员”是一条隐藏的核心主轴（隐然华为“以奋斗者为本”），形成强大凝聚力与战斗力。这种软性文化内核比显性创新更具生命力。
行业痛点：三十余年保险营销，营销员群体庞大却如散沙，缺乏凝聚共识。渠道间相互攻讦、以邻为壑的现象（如“职业优越论”蔓延），根源在于缺乏共同的职业信念与行业信仰，缺失“消费者-经代-险企”三方共赢的理念共识。
解决之道：个体、团队、公司可有不同价值导向，但必须建立在覆盖全体生产者共同利益的行业共识之上。此共识必与保险业的社会责任、长期价值同向。任何与此悖离的导向终将被市场淘汰。
倡议：具备“小、快、灵”优势的经代业态，可率先探索制定《经代共同价值观与信仰宣言》，凝聚内部共识，为全行业树立标杆。
本文对经代价值的探讨，只是“照镜子”式的自省。其对消费市场端侧的价值是确定的、无需赘述，真正值得探讨的，是对行业整体的价值重塑：从何处着手、向何处去？
在近十年行业发展过程中，经代以“小、快、灵”的独有特性，在“更高效率”维度上实现了领先优势。要进一步实现价值重塑，必须在六个“更”的维度上全面发力，更要跳出经代窠臼，将视野拓展至包含主体公司营销员在内的全行业营销群体。唯有以大局观和长周期视角进行顶层设计，方能推动保险营销生产力行稳致远，实现行业整体高质量发展。
囿于视角有限，难免偏狭、主观。毫末微光、抛砖引玉，与行家切磋，候佳音和鸣。
来源：燕梳文化一点号
