摘要：曾几何时，娃哈哈是中国饮料行业的王者，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告语，成为几代人童年的记忆。

文|祁年

编辑|洲洲影视娱评

曾几何时，娃哈哈是中国饮料行业的王者，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告语，成为几代人童年的记忆。

宗庆后当初凭借商业头脑创造的饮料帝国，产品畅销全国，品牌声誉如日中天，深受消费者信赖。

然而如今的娃哈哈却深陷困境。

近期官媒调查揭开内幕，曾经辉煌的集团几近沦为“空壳”。

曾经万人追捧的娃哈哈，究竟因何跌落神坛？

01当下危机

2025年，陕西娃哈哈乳品厂的停工事件成为矛盾爆发的导火索。

五十多名一线工人爆料，车间从2月停产，收入从5000 - 6000元骤降至1000多元，公司不仅不说明原因，还将他们调去其他分公司做食堂打杂、门卫等与本职工作无关的事。

工人们多次沟通，问题三个月都未解决。

杭州总部也不容乐观，有员工晒出工资条，2024年每月8000元，2025年直接腰斩至4500元。

再加上“裁员30%”的传闻，停工、调岗等操作，让员工们觉得这是“变相裁员”的前奏 。

陕西、衢州、徐州、深圳等地分厂关停后，已有超1500名员工加入抗议行列，多地工厂陷入劳资纠纷的僵局。

娃哈哈回应称这是调整优化产销布局的短期阵痛，但显然无法平息员工的不满情绪。

劳资纠纷尚未平息，品牌信任危机接踵而至。

消费者发现AD钙奶等产品因代工导致品质下滑，于是纷纷退货，拒买非杭州产的商品。

更严重的是，2025年3月广东消费者投诉代工乳酸菌饮料出现黑色沉淀导致儿童不适，涉事方为宗馥莉控股的广州恒枫公司。

最终代工矛盾在“背刺今麦郎”事件中集中爆发：娃哈哈声明终止合作时称“个别批次未通过检测”，却未解释自有工厂闲置却依赖代工的矛盾。

消费者对比发现，同规格24瓶装纯净水，娃哈哈售价29元而今麦郎仅19元，二者形成巨大价差，从而被质疑“品牌溢价空心化”。

网友嘲讽“不如直接买代工厂产品”，对国民品牌信任几近崩塌。

商标争夺更是一场明晃晃的“品牌抽血”。

2025年1月，宗馥莉团队未经股东会决议，擅自申请将387件“娃哈哈”核心商标（第三方评估价值911亿元）以1996年的“1亿元”低价转让至其控股的杭州娃哈哈食品公司。

消息曝光后，娃哈哈作出澄清称转让属于解决早年历史问题，但公众舆论质疑是否为“去国资化“ 策略。

风波未停，宏胜集团转头注册了“娃小哈”“宗小哈”等一堆商标，包装设计故意蹭“娃哈哈”的经典蓝白配色，可生产方却悄悄换成“宏胜制造”。

有消费者发现，同一生产线出来的饮料，贴“娃哈哈”标卖5元，贴“娃小哈”标只卖3元——消费者冲着老品牌掏钱，钱却进了新公司的腰包，几十年攒下的品牌信誉，成了体外公司“套现”的工具。

当如今的娃哈哈在劳资冲突、品牌信任与治理争议中艰难挣扎时，人们难免会想起宗庆后掌舵时娃哈哈的壮阔。

再看如今深陷漩涡的困局，曾经他托起企业大厦的四根梁柱，如今却在错位的转型中逐一倾斜。

02四张牌打下江山

宗庆后在世时，娃哈哈可谓风光无限，是中国饮料行业当之无愧的巨头。

他是“中国最接地气的企业家”，1987年，42岁的宗庆后借了14万元，与两名老师承包杭州上城区校办企业经销部，开启创业征程。

1991年，宗庆后成立娃哈哈食品集团公司，推出娃哈哈儿童营养液迅速走红，奠定在饮料行业的基础 。

70岁仍坚持每年200多天跑市场，兜里永远装着小本本，记下小卖部老板的抱怨、学生对AD钙奶甜度的建议。

1998年娃哈哈纯净水刚上市，他发现乡镇市场对“2元定价”接受度低，立刻拍板推出1.5元小瓶装，靠“蹲点调研+快速迭代”撕开下沉市场缺口。

员工说：“宗老板走到哪儿，市场的风吹草动就传到哪儿，决策永远贴着消费者心跳。”

他视“守护企业核心利益”为底线，他对“娃哈哈”品牌的珍视近乎偏执。

2007年达能试图用合资公司垄断商标，他拍案而起：“就算倾家荡产，也要保住‘娃哈哈’这三个字！”

耗时两年打了36场官司，最终让达能低头，2009年达能将51%的股权以投资额出售给娃哈哈。

那句“中国人的品牌，必须握在中国人手里”，成了商业史上的经典宣言。

他独创“联销体”，从水源地到生产线，再到经销商网络，利润闭环在“娃哈哈系”体内流动，每年亲自召开经销商大会，按销量分红、返点。

甚至帮经销商解决资金困难问题，把全国1000多家经销商拧成一股绳，让娃哈哈的产品3天就能铺满全国县城超市。

这种“共生关系”，让娃哈哈在渠道战中无往不利，连农夫山泉早期都难以撼动其地位。

2013年巅峰时集团净利润率达18%，真金白银反哺研发与员工福利。

他相信“制度是冷的，人是热的”，虽手握绝对控制权，却处处透着“家长式温情”。

不仅打造全员持股、免费宿舍、廉租房等“硬件保障”，更用“不轻易开除老员工”“每年亲赴一线吃年夜饭”的人情味凝聚人心。

员工结婚，他会亲笔写贺卡；老工人子女就业难，他叮嘱人事部优先安排。

2005年，他力排众议让外来务工人员与正式员工同工同酬，2008年金融危机，同行裁员，他逆势涨薪，

这种“情大于利”的相处模式，让娃哈哈员工流失率常年低于3%，成了行业“铁打营盘”。

这种“家文化”让娃哈哈在与达能的股权争夺战中，员工自发组成“护牌队”，用空前的凝聚力守住了品牌控制权。

他深谙“老品牌的新生命在于坚守本质”，AD钙奶20年不换包装，却每隔3年微调配方（从全脂奶到低糖版）。

为了把控水质，在千岛湖自建水源地，生产线24小时巡检。

1996年推出的纯净水，他硬是带着团队攻克难关，用品质站稳市场。

他坚持“核心产品必须自研自产”，每一款爆品都亲自参与研发，甚至让“娃哈哈=放心”的认知深入人心。

2010年推出的营养快线，更是把“早餐奶”的实用场景与“甜味饮料”的口感结合，靠“老配方+新场景”年销超200亿元，证明“传统企业也能踩中消费升级节奏”。

03偏离初心改革

如今在娃哈哈发展的困境里，员工、经销商、消费者抬头望去，看到是模糊的“企业坐标”。

这困境的背后，何尝不是一场“传承之问”？

就像陕西工厂停产工人回忆的：“以前宗老板来车间，能叫出半数老员工的名字，现在换了管理层，我们连‘为什么关厂’都问不到答案。

当商业版图的扩张背离了“以心换心”的底色，再庞大的大厦，也难抵“根基松动”的震颤。

当年宗老当年骑着三轮车跑市场时，眼里装的是“让中国人喝上放心饮料”。

如今的管理层鲜少深入一线，改革方案多来自“对标互联网企业”的PPT。

绩效体系照搬互联网大厂的“OKR”，却没考虑制造业员工的实操场景；渠道改革盲目押注电商，却砍掉了覆盖全国县城的“联销体地推团队”。

2025年有经销商苦笑：“现在想反映市场问题，连大区经理都见不着，只能对着邮件发需求，半个月没回音。”

当决策脱离市场土壤，曾经“接地气”的优势，成了“空中楼阁”的隐患。

当年的宗老靠“联销体”织就的全国渠道网络，本质是“让经销商跟着娃哈哈一起赚钱”。

如今联销体名存实亡。

公司推行“大经销商承包制”，却把优质渠道资源优先分给宏胜系合作伙伴，老经销商利润被压缩，甚至被要求“先打款给宏胜，才能拿娃哈哈货”。

2025年有经销商爆料，同一箱AD钙奶，从宏胜进价比从娃哈哈总部贵15%，“跟着娃哈哈干了20年，现在成了给宏胜打工”。

曾经的“共生体”，变成了“被收割的局外人”，渠道体系濒临崩塌。

当年宗老那句“跟着我干，不会让你们吃亏”成了员工心里的定心丸。

如今宗馥莉接手后推行“绩效至上”，推行“去人情化改革”，却把“温情”与“低效”划等号，曾经“45岁以上不裁员”的承诺成空，“家”的温度被“末位淘汰”的冰冷规则取代，员工从“共同体”沦为“改革牺牲品”。

老员工工龄补贴取消，换成“绩效打分制”。

食堂从“免费三餐”变成“扫码付费”，连茶水间的桶装水都贴上“宏胜专供，5元/桶”的标签。

最伤人的是“合同转签”：2025年超60%员工被要求与宏胜签约，人事系统里“娃哈哈工龄”被清零。

有20年司龄的老员工说：“昨天还喊我‘家人’，今天就成了‘外包人员’，这‘家’说散就散了。

”当“温情护城河”被“制度尖刀”砍断，企业与员工的情感纽带，就此崩裂。

当年宗老坚持“核心产品必须自研自产”，让“娃哈哈=放心”的认知深入人心。

如今的创新成了“为变而变”——跟风推出“0糖饮料”，却没解决代糖后的涩味问题，上市3个月滞销。

花重金打造“娃小哈”潮牌，包装换成荧光色、找网红代言，却忘了核心消费群体仍是下沉市场的亲子家庭，“潮酷设计”反而让中老年消费者觉得“不像娃哈哈”。

更讽刺的是，2025年调研显示，90后消费者对娃哈哈的认知停留在“小时候喝的AD钙奶”，而新推出的“宗小哈”气泡水，认知度不足5%。

宏胜注册“娃小哈”“宗小哈”蹭品牌热度，同一生产线的饮料，贴“娃哈哈”标卖5元，贴“宏小哈”标只卖3元，消费信任就在这“商标游戏”中被一点点耗光。

追新没追上，反而让“老字号”的辨识度越来越模糊。

结语

宗庆后时代的娃哈哈，靠“人心、品质、品牌、共生”四张牌打下江山，

每一步都带着“把企业当孩子养”的敬畏；

而当下的困境，本质是“改革偏离了初心”，

当“家文化”变成利益切割，当“品牌信仰”变成资本游戏，当“共生关系”变成单方收割，曾经支撑企业崛起的根基，反而成了刺痛消费者与员工的利刃。

或许娃哈哈此刻最需要的，不是急于求变的“改革动作”，

而是回到最初的问题：那个“让员工有奔头、让消费者放心、让伙伴共赢”的“家”，究竟该如何找回来？

部分材料引用：

界面新闻|娃哈哈最新人事任命，宗馥莉出任副董事长兼总经理

鲁中晨报|宗馥莉回应“取消分红、降薪”传言，首提“同行者”

来源：麒麟鉴史