摘要：传统的组织变革管理已经无法适应当今个性化的市场需求和组织间的竞合关系，生态管理成为企业实现可持续发展的关键。作为中国领先的互联网公司之一，腾讯在生态系统层面展现出非凡的管理能力，其生态系统管理理念为数字浪潮下的企业创新发展提供了宝贵的经验。

导语

文 / 常馨之、柳卸林

在数字化时代，企业面临着前所未有的挑战和机遇。传统的组织变革管理已经无法适应当今个性化的市场需求和组织间的竞合关系，生态管理成为企业实现可持续发展的关键。

腾讯是生态管理的先驱，在其核心业务QQ和微信社交平台取得成功后，便开始向多元化事业部转型。通过转型，腾讯从单一的社交平台扩展为包括游戏、金融科技、云计算等多个领域在内的庞大的生态系统。截至2023年，腾讯市值已超过5000亿美元，位列全球互联网公司前列。同年，腾讯报告的总收入达到5600亿人民币，同比增长20%。持续的增长态势得益于腾讯卓越的生态管理实践。

腾讯在内部建立了灵活的创新机制，鼓励各事业部独立运作，同时在战略层面保持高度协同。这种内部机制确保了各业务之间的资源共享和技术互通，从而提升了整体竞争力和市场响应速度。此外，腾讯还通过外部合作和投资，进一步扩展其生态系统。通过与各行业领先企业和初创公司合作，腾讯不仅获得了更多的技术和市场资源，还能够快速适应市场变化和用户需求。这种内外部机制相结合的生态管理模式，为腾讯的持续创新和发展保驾护航。

作为全球领先的互联网企业，腾讯在生态系统层面展现出非凡的管理能力，值得深入学习和探讨。本文从产品生态、组织变革及管理机制等方面入手来分析腾讯的创新模式和战略，洞察其成功的深层原因，希望能为数字浪潮下的企业创新发展提供启发。

多元化的产品生态

腾讯的成功是产品生态管理实践的结果。QQ是腾讯早期的代表性产品，自2004年至2012年，伴随我国互联网与移动互联网技术的高速发展，QQ月活用户数经历了高速增长，2016年第二季度，QQ月活用户数攀升至历史最高点，达到8.99亿。随着第一批QQ用户步入中年，加上微信崛起、移动互联网流量与注意力瓜分等影响，QQ月活用户数明显下滑。QQ已经不再是年轻的软件，但用户永远年轻是QQ的定位。因此，为了和微信做出产品差异，QQ团队聚焦于年轻用户群体，不断创新和推出适合青少年的产品功能生态，如QQ空间、动态表情和个性装扮等。通过满足年轻群体个性化的诉求， QQ的用户黏性和吸引力不断增强，在青少年群体中占据重要地位。

微信是腾讯最重要的业务支柱之一，截止2024年11月底，微信拥有13.8亿活跃用户，是全球用户量最大的社交平台之一。微信不仅在通信方面表现卓越，还通过微信公众平台和视频号等功能打造了丰富的内容服务生态。这些功能为数字零工和内容创作者提供了就业机会，还将个人和组织紧密联系在一起，形成一个庞大的生态系统。微信支付功能方便了用户的日常生活，也为商户提供了新的支付方式，促进了线上线下商业的融合。小程序的广泛应用进一步简化了微信平台切入端口，用户无须下载额外的应用程序，通过小程序就可以享受到便捷的服务。目前，微信已经不仅仅是一个社交工具，而是集成了支付、购物、创作、新闻、游戏等多种功能，满足用户多样化需求的一站式解决方案。

腾讯游戏拥有丰富且多元化的产品线，覆盖休闲游戏和重度游戏，从移动端到PC端，满足各类玩家的需求。腾讯在游戏开发上采取自研与代理并重的策略。自研游戏展现了其强大的研发能力，代理国外优秀游戏则丰富了产品线。此外，腾讯游戏还注重将社交元素融入游戏体验中，如《王者荣耀》中的好友系统和战队系统，《和平精英》中的语音聊天功能，成功打造出一个强大的用户虚拟社区，促进了用户之间的交流和互动，提升了用户黏性。

除了核心的社交和游戏业务，腾讯还在多个领域积极布局，构建了丰富的产品生态系统。近年来迅速崛起的腾讯会议是其在远程办公领域的重要产品。通过与微信和QQ的无缝集成，腾讯会议让用户能更便捷地开启在线会议，促进了远程协作和沟通，腾讯会议也成为国内领先的视频会议平台。腾讯视频以丰富的内容库和原创节目吸引了大量用户，并通过会员订阅、广告等方式实现盈利。腾讯音乐整合了QQ音乐、酷狗音乐和酷我音乐三大平台，形成一个庞大的在线音乐生态系统，用户不仅可以听歌，还可以直播、K歌和社交互动。

总体而言，腾讯通过精准的产品定位、强大的技术支持和完善的生态管理策略，在社交、游戏、办公、视频和音乐等多个领域实现了全方位的布局和协同发展。这种多元化的产品生态不仅提高了用户黏性和满意度，还为腾讯创造了多元化的商业机会，确保其在激烈的市场竞争中始终保持领先地位。

组织变革：生态管理能力的三次进化

腾讯公司成立至今经历了三次重大组织变革，分别是2005年的“BU变革”、2012年的“518变革”和2018年的“930变革”。每一次变革都是紧跟时代潮流培育和迭代自身的生态管理能力，并非为了变革而变革。通过不断优化和提升生态管理策略，腾讯的生态系统得以高效运行和持续创新，推动了技术和业务的全面进步，为公司在竞争激烈的互联网行业保持领先地位提供了重要支撑。

“BU变革”：奠定生态基础

2005年的“BU变革”是腾讯在培育生态基础方面的重要转折点。当时，随着互联网游戏、广告、搜索和电商等市场的蓬勃发展，腾讯单一社交平台业务的局限性逐渐显现。为了更好地应对市场需求，腾讯从“职能式”组织架构向“事业部制”组织架构转变。各个业务独立运作，资源配置更有效。这一变革不仅提升了内部管理效率，还为后续多个爆款应用的诞生和生态系统的涌现奠定了基础。

“518变革”：培育生态融合意识

2012年的“518变革”是腾讯在移动互联网时代的关键应对之举。随着移动互联网的迅速崛起，用户从PC端向移动端转移的趋势日益明显。腾讯的大部分资源集中在PC端，PC端和移动端业务的割裂严重制约了公司发展。为了应对这一挑战，腾讯进行了第二次重大组织架构变革，将同类业务的PC端与移动端合并，成立独立的事业群。通过这次变革，腾讯旗下应用顺利地从PC时代过渡到移动互联网时代。QQ成为最风靡的手机聊天软件，微信的崛起则进一步巩固了腾讯在移动互联网领域的领先地位。

这次变革反映了腾讯在生态管理意识方面的提升，即通过整合资源和优化组织架构推动PC端和移动端协同发展，满足用户在移动互联网时代的需求。通过这次变革，腾讯不仅适应了移动互联网的发展潮流，还在新的技术环境下巩固和扩展了生态系统的优势。

“930变革”：打造腾讯生态王国

2018年的“930变革”是腾讯面对新一轮挑战所作的战略调整，核心是推动数字化转型并进军产业互联网领域。当时，腾讯面临多重挑战—QQ用户数下滑、游戏版号停发及抖音等新兴应用抢夺用户时长等。腾讯意识到，单一的消费端（To C）业务已经无法满足未来发展的需求，必须拓展至企业和机构（To B）端，才能真正构建一个全面的生态系统。为此，腾讯进行了全面的组织调整，外界称之为“930变革”。这次变革旨在改变业务线割裂的状况，将不同业务线整合在一起，从而更好地服务多样化的行业需求。

具体而言，“930变革”将腾讯的业务重新分类和整合，推动了产业互联网的发展。通过将C端与B端业务融合，腾讯不仅在消费端保持了竞争力，还成功进入医疗、工业等实体经济领域，提供数字化解决方案。腾讯也由此从单一的消费互联网公司，进化为兼顾消费和产业互联网的综合服务提供商。

通过“930变革”，腾讯加强了产品创新能力，提升了对不同行业的服务水平。这不仅增强了市场竞争力，也是腾讯生态管理能力的一次重要迭代。通过数字化转型及进军产业互联网，腾讯成功应对行业变化，并重新确立在互联网领域的领导地位。

在互联网时代，组织变革不仅是内部调整，更是与外部环境的紧密配合。腾讯作为中国领先的互联网公司，已经形成成熟的生态管理思维体系，其每一次重大变革，均基于对外部环境的深刻认识和对内部实力的全面评估。从PC时代、移动互联网时代到产业互联网时代，腾讯始终站在时代的风口上，敏锐地抓住变革机遇，及时调整内部架构，以适应外部环境变化。相较于“创新”，腾讯更强调“进化”。进化不仅体现在产品和技术层面，更体现在组织架构和经营理念的不断演进上。腾讯能够保持竞争优势，正是因为其不断进化与变革，确保组织与时俱进，保持活力与竞争力。

腾讯生态管理的价值主张

作为一家以创新、开放为核心价值的互联网公司，腾讯从成立之初就注重构建创新、开放的组织文化。随着业务规模的扩大和竞争的加剧，腾讯转变思维，不局限于自身业务的优化，而是同时致力于打破企业边界，赋能合作伙伴，积极引导用户、开发者、企业和其他利益相关者在平台上共同成长。腾讯与合作伙伴共建数字生态，为各类用户提供一站式服务平台，希望以生态管理思维在数字经济中继续引领潮流，实现互利共赢的生态效益。

用户导向：生态管理的底座基石

腾讯坚持以用户价值创造为核心的价值主张，将满足用户需求和提供良好用户体验视为首要任务。腾讯能在社交、游戏、金融等多个领域取得巨大成功，用户导向的理念发挥了核心作用。

自创立伊始，腾讯就将用户需求视为产品开发的出发点和落脚点。例如，微信和QQ推出后没有立即取得商业成功，尽管拥有庞大的用户量，但商业模式和盈利机制一直不成熟。腾讯立足于用户导向理念，不断优化用户体验，增加新功能，引入创新的社交互动机制，最终赢得了用户喜爱。腾讯始终坚信，只有深入了解并满足用户的需求，才能够实现长期的商业成功。这一理念在腾讯的产品设计、功能迭代和用户服务中得到贯彻执行，为其赢得了庞大的市场根基。

腾讯创新生态系统的成员需要认同用户为导向的价值主张，这意味着所有与腾讯合作的伙伴都必须将满足用户需求放在首位，并积极配合腾讯的用户导向战略。用户导向的价值主张是腾讯创新生态系统中不可或缺的一部分，为生态系统的协同运作和持续发展提供了基础和保障。

资源冗余：生态管理的核心工具

在生态管理的背景下，腾讯高度重视资源冗余，将其作为应对不确定性、保持竞争力的关键战略。腾讯对内实施多团队并行研发，以灵活应对技术和用户需求变化的风险。微信的成功正是此策略的典型案例。最初，微信项目并未由单一团队独占，而是由多个团队同时研发，最后张小龙的团队脱颖而出。这种内部分配增加了产品试错的机会，同时也让企业能够在最短时间内找到最优方案。资源冗余的布局方式在不影响核心业务的前提下提高了研发效率，为创新项目的孵化提供了有力支持，减少了创新路径单一的风险。

对外，腾讯采用投资竞品类企业的方式，扩大生态系统中的技术与市场选择。通过入股或收购同类竞品或不同领域的创新企业，腾讯在保证生态开放性的同时，使资源冗余成为抗衡不确定性的强大武器。以短视频领域为例，在抖音崛起前后，腾讯已分别对快手、小红书、B站等不同形态的内容平台进行投资。通过战略性投资在多领域布局，腾讯能够在用户偏好转变或新兴产品兴起时保持竞争力。资源冗余不仅增强了腾讯应对市场和技术风险的能力，还扩大了创新效能，使生态价值最大化。

建立链接：生态管理的关键路径

腾讯的生态系统集结了大量合作伙伴与外部开发者，形成一个高效协作的创新网络。通过生态链接，腾讯获得丰富的技术支持和创新资源，带动产品的快速迭代和持续进步。例如，燧原科技作为腾讯在芯片领域的重要合作伙伴，专注于研发高性能计算芯片。通过投资燧原科技，腾讯在硬件和AI计算方面得到了强大的技术支持，而燧原科技也在腾讯的资源帮助下迅速成长为专精特新的领军企业。这种双赢合作不仅加速了腾讯生态的技术演进，也为燧原科技提供了广阔的成长空间，从而形成生态系统内部的良性循环。

为了建立广泛的链接，腾讯采用灵活的投资策略，通过投资不同领域的企业构建一个多层次的产品与服务矩阵。在这一生态系统中，腾讯赋予被投企业高度自主权，允许其保持独立的决策与运营。腾讯出海负责人指出，腾讯关注被投企业的发展，但不干涉其决策或管理团队的更换。这种“赋能而非掌控”的模式，使被投企业能够充分利用腾讯的资源和支持，同时保持独立性，专注于核心创新。这一宽松的投资方式不仅能促进生态系统的多元化发展，也能让腾讯在更广泛的行业中寻找增长和创新机会，为公司长期发展奠定了坚实基础。

被投企业以各自的专业领域创新能力增强了腾讯的技术生态，推动腾讯在不同领域的探索和快速迭代。与此同时，腾讯构建的生态网络在高效链接中实现创新资源的共享，创造了长期价值。这一生态管理的核心路径增强了腾讯在技术、服务等方面的竞争力，更为各行业伙伴搭建了稳固的创新支持平台，使得整个生态系统在多方协作中保持活力，实现共生共赢。

腾讯管理生态系统活力的关键机制

腾讯生态管理的保障机制是一个多层次、全方位的体系，能确保公司在快速变化的互联网环境中保持竞争力。其中，自下而上涌现的创新团队是持续孵化生态系统的源头，“活水”和“赛马”机制能在各团队间激发竞争与合作，不仅提高了整体效率，也促发生态系统内部的创意和协同，从而形成一个灵活而强大的创新体系。

自下而上的创新机制：新兴生态系统的催生与涌现

腾讯的组织架构高度灵活，基层员工在创新中扮演着重要角色。公司广泛鼓励自下而上的创新，赋予员工更大的自主权和责任感。腾讯认为，基层员工直接接触用户，能够快速感知市场需求并响应变化，有助于提升公司在竞争激烈的互联网市场中的敏捷性，从而推出更加符合用户需求的产品与服务。据腾讯内部数据，超过80%的创新项目由基层员工发起。这种自发的创新项目往往会形成新的创新团队，团队成员可以从任何岗位中产生。

在腾讯，领导层支持并鼓励自下而上的创新，将自发的创新团队形式纳入公司核心战略，通过资源配置、创新规划和专职团队的投入，确保创新的有力执行。腾讯领导层的开放和包容使得高层决策与基层创新实践相互交织，形成了兼具战略指导与市场适应的有机互动。通过线上沟通平台，腾讯实现了跨层级的高效沟通，打破了层级壁垒，使员工的创新建议能够快速传达到决策层。员工面对市场和用户的“炮火”，直接反映需求，这种灵活的沟通方式为组织带来了更高的市场敏感性，能够有效提高创新的响应速度。同时，员工的灵活性与自主性能够在此环境下充分激发，创新火花不断涌现。持续孵化的一个个多元化、小规模、富有活力的创新团队，也是腾讯未来生态系统的原始雏形。

“活水”机制：生态系统的动力引擎

在腾讯生态系统成长阶段，“活水”机制的核心是为员工提供灵活的内部流动渠道，激励员工在不同岗位上持续学习、更新技能，从而激发创新潜力。这一机制通过内部人才市场构建，让生态系统保持活力，同时增强了组织的适应性和创新驱动力。

“活水”机制的基础是构建一个开放的内部人才市场，各部门可以在内部平台上发布岗位信息。员工根据自己的兴趣和职业发展规划自主选择适合的岗位，并可直接向目标部门投递简历。若员工有转岗意向，目标部门会进行面试考核。整个转岗过程对原上级保密，以减少员工顾虑和管理层的干扰。这样的内部分流机制不仅使员工获得了更多选择来实现个人发展，同时也减少了部门间因人员流动带来的管理阻力，使员工能够专注于自身职业成长。通过“活水”机制，员工可以在组织内部不同岗位之间灵活流动。多岗位历练更容易建立跨部门协作关系，增强员工对组织整体的认同感，从而形成一个充满活力的内部人才生态网络。

“活水”机制不仅是员工个人成长的推动力，也为腾讯的生态系统带来了活跃的组织氛围。员工在不同岗位的轮岗与跨职能经验丰富了组织内部视角，打破了固定部门的创新瓶颈，让创新不局限于特定职能，而是向整个组织生态系统扩展。这一灵活性和流动性，能够有效提升组织在快速变化市场中的适应力，使腾讯的生态系统保持活跃、具备持续创新的动能。在不断变化的业务环境中，这种机制能支持生态系统的长期适应性和成长力。通过人才的灵活流动，腾讯能够不断填补组织内部的知识空白，培育创新项目，确保在激烈的市场竞争中保持优势，形成一个充满活力的生态系统。

“赛马”机制：挖掘生态系统的潜力

作为一种创新项目内部竞争机制，“赛马”机制鼓励团队在公司资源支持下探索有潜力的创新业务，确保公司在互联网的每个黄金窗口期都能快速响应并抓住机会。“赛马”机制并非一个事先规划的工具，而是腾讯激发创新的自然结果。这种模式充分调动了团队的积极性，使创新成为整个生态系统的关键竞争力。

腾讯通过“赛马”机制对项目进行严格评估，以判断项目的创新价值和市场潜力。对于具有高潜力的项目，腾讯会投入资源进行深度孵化。这样的资源倾斜不仅确保优质项目得到快速发展，也让具备创新能力的团队成员在激烈的内部竞争中脱颖而出，为高耦合的生态成员提供展示价值的平台。

在“赛马”机制下，腾讯的生态系统具备可持续的创新动力，使项目和人才在生态内部相互促进、快速成长。这种内部创新竞争模式提升了生态系统的韧性，使腾讯能够更敏捷地响应市场变化，形成了高效率、高黏性的生态网络。

腾讯生态管理的哲学理念

腾讯的生态管理理念是在对立中找到和谐，在冲突中塑造出独特的生态系统文化。生态管理的平衡思维，构成了腾讯生态管理的核心哲学理念。

利他与利我：多方利益实现共赢

腾讯的生态哲学强调利他，将“用户第一、被投企业第二、腾讯第三”作为利益排序的核心准则。这种利他主义不仅有助于满足用户需求，还能够帮助生态系统中的企业提升价值。其他成员进入腾讯生态系统实质上是在更大生态的护城河内协作，生态系统内的成员享有腾讯带来的资源、品牌、用户和技术等优势。因此，腾讯的庞大生态既是利他的支撑体系，也是腾讯自身的核心竞争力，通过“利他即利我”的双向驱动，达成生态成员和腾讯的共同成长。

发散与闭环：多元布局下的协同演进

腾讯的生态管理在开放性和系统性之间寻求平衡，构建了各个产业链内“航母舰队”式布局。以文娱产业为例，通过连接书籍、漫画、长短视频、游戏等发散的内容形态，腾讯实现了完整的文化娱乐闭环，使用户在一站式体验中自由流动。这种闭环并非限制性的，而是以用户潜在需求为内在逻辑，寻找发散服务内容之间的相互支撑关系，从而推动每个环节从内容到互动的协同。腾讯的生态系统在有序的扩展中兼顾发散和闭环，使其始终保持灵活而稳固的生态秩序。

竞争与合作：在合作中实现进化

在腾讯的生态管理哲学中，竞争与合作被视为相互促进的成长动力。腾讯通过链接具有竞争关系的生态伙伴，化竞争为合作，将原本成员之间的竞争关系转化为共赢的生态发展机制。鼓励成员之间通过适度的竞争激发创新和活力，同时减少低级竞争，避免资源的内耗。通过合理的竞争，生态系统中的成员既能推动彼此成长，又能在合作中形成更深层次的协同，实现生态的整体进化。

通过在冲突中找到平衡，腾讯不仅维持了其生态系统的活力，也形成持续的创新力。基于利益共享、资源整合和协同创新中的动态平衡管理理念，腾讯得以构建一个兼具开放性和协同性的生态系统，进而推动其在快速变化的互联网环境中不断前行。

关于作者 | 常馨之：中国科学院大学经济与管理学院博士后；

柳卸林：中国科学院大学经济与管理学院教授。

责任编辑 | 朱晶（zhuj3@sem.tsinghua.edu.cn）

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来源：清华管理评论