院长谈 | 三甲医院如何以CMI为导向推进学科建设？这八点一个也不能少！

摘要：第四代绩效：优良技术代表一切，要求最少资源医治好病的「共赢时代」。倡导价值医疗，用最少的花费，治疗效果最好，患者满意度高。科室绩效基准设定从「鼓励多劳多得」转变为「鼓励创造效益，优劳优得」。也就是说，做得多没用，做得辛苦也没用，做的事情有价值才最重要。

本文作者为山东第一医科大学第一附属医院（山东省千佛山医院）院长、党委副书记田辉

目前，医院的绩效制度已经发展到第四代——医院绩能核心导入：

第一代绩效：公立医院在原有的政府财政补贴等情况下实行「分蛋糕」；

第二代绩效：补贴跟不上，医院效益主要创收变成开药和其他费用；

第三代绩效：提高员工工作效率，仔细研究医院的各项优势基因，提升数量和效率；

第四代绩效：优良技术代表一切，要求最少资源医治好病的「共赢时代」。倡导价值医疗，用最少的花费，治疗效果最好，患者满意度高。科室绩效基准设定从「鼓励多劳多得」转变为「鼓励创造效益，优劳优得」。也就是说，做得多没用，做得辛苦也没用，做的事情有价值才最重要。

病例组合指数（CMI）代表医院诊疗病例的技术难度以及收治疑难重症能力，可以衡量一家医院的疑难危重症诊疗水平。千医要始终践行大型三甲医院救治疑难、急危重症的初心使命。推动公立医院高质量发展，学科是基础，人才是关键。

我们要正确理解，医院经济与每天从救治的患者那里挣多少钱无关，而是通过提高医疗技术水平和服务质量，每天能够吸引多少患者。

医院最大的能力是融资能力

而不是获取利润的能力

医院最大的能力是融资能力，而不是获取利润的能力。失去患者的医院将失去自身的融资能力，进而失去医院运营的经济来源和经济支持。

临床工作「一切用数据说话」，但对行政、后勤、财务等职能部门，很多业务标准无法进行具体量化，原则是：能量化的尽量量化、不能量化的尽量细化、不能细化的尽量流程化。

千医高质量发展，要从三个管理层面发力：

1、医院领导班子层面：重点工作是「三抓三提三服务」，即抓人才、抓学科、抓绩效；提高度、提温度、提速度；服务好患者、专家和职工。

2、医院职能部门层面：重点工作是「三提三争三服务」，即提效率、提效益、提效能；争先锋、争先进、争先例；服务好患者、专家和同事。

3、医院临床科室层面：重点工作是「三提三争三服务」，即提效率、提效益、提效应；争先锋、争先进、争先例；服务好患者、专家和同事。

医院提倡「科学实干+顽强苦干+创新巧干」：

科学实干就是注重实证和数据，在追求真实可靠结果时，保持诚实、客观和严谨的态度。能够耐苦耐劳、实实在在地完成本职工作，脚踏实地推进工作、解决问题。

顽强苦干是一种积极向上的精神状态，在面对困难和挑战时，以更加坚定的信念和更加努力的行动来迎接挑战，不断克服困难并取得成功。

创新巧干就是不断创新思维和方法，以更高效、更便捷、更经济的方式解决问题。这是一种具有前瞻性和创造性的思维方式。

「三干」是相互补充、相辅相成的品质，都是事业成功所不可或缺的，在实践中不断结合和发挥，就能更好地应对各种挑战和实现更高的目标。

在构建医疗质量管理体系上，应坚持技术高线，服务主线，安全底线。在全院构建一个以病人为中心，六个方位（组织机构建设、质量文化建设、规章制度建设、病种质量控制、信息体系建设、管理系统建设）、四个层次（四级质控组织）、一个督导的立体网状式全面医疗质量管理体系，推行量化管理，突出全程全时的质量监控。

医院建立一个由医院质控、职能部门质控、科室质控、科室质控员质控组成的四级医疗质控网络，制定质控目标，明确各质控网络的职能及分工，各级组织定期开展监督检查，有效地进行自控和互控，实施环节和终末医疗质量全面监控，形成全员共参与、全院齐抓共管医疗质量的良好格局。

如何打造个人及团队的高效执行力？公立医院要依靠团队多学科的协作，完成复杂任务。团队执行力是一项系统工程，表现出来的就是整个团队的战斗力、竞争力和凝聚力。从公立医院的工作流程来看，个人执行力和团队执行力是同等重要的。

如何完成医院或科室的运营目标？需要有实现这一目标的方案，并且这个方案还需要具备较强的执行力。包含科学制定目标、目标分解、目标执行、目标考核等多个部分，是一个业绩目标，也是一个系统工程。

科室是医院的组成单位，每一个科室都是医院内部的一个小的专科「医院」。科室管理的好坏，直接决定着医院建设的兴衰。所以，科室主任在医院建设和发展中，发挥着独一无二的重要作用。

科主任得从七个方面提升管理能力：经营管理能力、科室规划能力、个人表率能力、执行力和监督力、人才培养意识能力、沟通协调能力、个人人格魅力能力。

谋篇布局

寻找学科增长点用好这三板斧

学科建设的核心是临床和创新，学科的门诊、住院、手术质量、疑难程度、临床能力和声誉，必须成为学科评估放在首位的重要指标。

新技术开展和科研成果转化，更是医院学科建设的重要标志。医院应坚持「突出重点，发展强项，扶持特色」的学科建设原则，提高疑难、危重症防诊治康研；加强器官移植及骨髓造血干细胞移植；打造微创医学（消融、介入、内镜、腔镜、机器人微创手术等）；重视健康管理建设和药物临床试验（I、II、III期）。

学科建设管理三板斧是「定目标，追过程，拿结果」：

1、定目标：学科人才、学科平台、学科水平、重大科研项目、重要SCI文章、科研成果等，最关键的是制订的目标需要和现有团队的能力禀赋和资源禀赋相匹配。

2、追过程：过程管理很重要，虽然学科建设是一个长期主义的战略，但是每年都得要复盘、反思、调整、优化。为了最后的成功，首先需要坚信，然后是坚持，坚守，所有的伟大都是熬出来的。过程再难，也要坚持；过程再长，也要坚守；过程中遇到困难感到迷茫，也要坚信学科建设的意义和价值。

3、拿结果：在年底做总结的时候，一定要对着当初学科建设的目标和分拆出来的任务清单，一样一样的去对齐，把不符合标准和要求的东西全撇开，聚焦在真正有价值、有影响力的结果上。

干得多，不如找得好：

1、找标杆：认真学习好榜样，但是要选择的榜样不应该是最好的，最好的你可能学不会，而是要选择最合适的。

2、找教练和陪练：有了教练和陪练，你会学得更快，做得更好，可以在有限的时间内成长得更加优秀。

3、找低垂的果实（Low hanging fruits）：柿子要找软的捏，果实要找低垂的摘，这可以给团队及时奖励。有了正面反馈，可以让整个团队看得到希望，给团队更多的信心。

千斤重担人人挑，人人肩上有指标：

1、分任务：明确任务，明确分工，明确各项任务负责人，每个人都有责任和义务。

2、拉清单：任务再层层分解，拆解成为具体的任务清单，每完成一个，就会向目标迈进一小步。

3、抓进度：有了任务清单，就要定期跟踪进度。

医疗是今天，科研是明天，教学是后天

育引结合医教研协同发展

重视学科发展，建设人才培养渠道。牢固树立「发展是第一要务，人才是第一资源」的思想，医院要把「三抓三提」即「抓人才、抓学科、抓绩效和提高度、提温度、提速度」作为重点工作，人才工作更是「三抓三提」的第一要务。

引才要「主动出击」；坚持「育引结合」的人才发展战略，助力医院高质量发展；创新依靠人才支撑，营造「人人爱人才、人人引人才、人人佑人才、随时随地招录人才」的人才建设新氛围。

科室要以「协同八方，和成天下」的文化为引领，营造「人尽其才，才尽其用」的良好氛围；科室要重视自身人才的培养，加强学科发展力量。医院高质量发展新格局下，构建「平台-人才-学科」高质量发展体系。

开展「六个一」学科建设：一流的科室管理、一流的学科团队、一流的医疗能力、一流的教学能力、一流的研究能力、一流的学术影响。提升医教研创新发展平台，持续实施人才提升工程，育引结合，人才政策、首席专家政策都得有。

创新驱动

提升学科影响力

创新驱动是医院高质量发展的核心要素。推动服务管理创新，提升医疗服务规范与水平：

要强化体系创新、技术创新、模式创新、管理创新，鼓励开展新技术、新业务，尤其是机器人微创、器官移植、介入诊疗、消融等方面的新技术；

大力推行多学科诊疗（MDT）、团队诊疗、加速康复外科（ERAS）、日间诊疗、中西医结合、无痛诊疗等新型服务模式，使千医疑难、急危重症诊疗能力不断提升；

倡导「无障碍」就医理念，开展「无障碍就医」工程；

优化诊疗流程、完善资源配置，推动院内各项工作「一次办好」，降低患者就医成本，改善患者就医体验，实现从「高效率、功能化」向「多维度、智能化」的管理转型；

始终把提高人民群众看病的获得感作为医院高质量发展的重要目标之一。

科学管理是医院高质量发展的关键。相对于经验管理，科学管理以科学量化、和谐合作、高效务实为特征，科学管理的三个标志性管理层次是规范化管理、精细化管理和个性化管理。

医院在不断完善各项规范标准的基础上，应积极推进以信息化为主要手段的精细化管理，在体系、学科、质量、流程、运营、文化等管理上不断探索和创新，以适应新形势和新体系。

促进学科效率、效益和效应三提升

离不开向这六处要效益

全国三级公立医院绩效考核，体现的是优质高效的医疗服务，科学化、精细化的医疗质量管理，推进的是「价值医疗（医疗成本低、治疗效果优、患者体验好）」改革。价值医疗，促进学科效率、效益和效应三提升。药品耗材取消加成，检查检验结果互认，专项治理影响医院收益。向精细化、科学化、精准化、信息化管理要效益，加强医院经济运营管理是重中之重。

1、向功能定位学科建设要效益：

坚持「突出重点、发展强项、扶持特色」的学科建设原则，优化学科布局，强化病种结构调整，努力打造四大临床工作，提高收入含金量:

（1）疑难、急危重症防诊治康研；

（2）微创医学（内镜、腔镜、机器人和介入、消融手术等）；

（3）器官移植（肝、肾、心、胰腺、骨髓造血干细胞移植等）；

（4）重视临床试验（ I-III期）。

2、向医疗服务能力提升要效益：

强化价值医疗驱动，随着药品、耗材、医技检查治理的深入，向提升医疗服务价格「腾空间」，医院要更加重视医疗服务能力提升；要创新服务模式，推动流程再造，满足多层次多样化需求，大力推行多学科诊疗（MDT）、加速康复（ERAS）、中西医结合、团队诊疗、日间诊疗、无痛诊疗、分娩镇痛、整体护理等新型服务模式，建设床位调配中心、患者服务中心等集成式服务单元，打造无陪护病房。

3、向病案首页质控要效益：

病案首页是医保DGR/DIP支付的重要凭据，也是国家考核医院指标中7项指标的重要来源，医院评审指标的重要数据源。

病案首页已经影响到医院的「票子」和「面子」及医院发展「路子」。规范病案首页管理、加强病案首页质控，医院应提高医务人员认识，「向每份病例要效益」，倒逼病案质量规范升级。

4、向成本核算与管控要效益：

随着医保DRG/DIP支付改革，价值医保支付驱动，控制医疗费用增长是医保改革的中心议题。医院需要了解病种，和效益水平，必然开展病种成本核算。

病种成本核算是一个庞大的系统工程，没有全院的协作与配合是完不成，包括卫材成本要算清，涉及到材料管理部门；设备成本要核算，涉及到设备、物资管理部门；人工成本分摊，涉及到医务处、护理部等。算清账，开展成本分析，关口前移，严控无效成本浪费，提高成本效益。

5、向人民健康管理要效益：

推动医院「以疾病为中心」向「以健康为中心」的转变，建立患者综合服务中心，推进健康管理、健康教育、疾病预防、预约诊疗、门诊和住院等一体化服务，形成医院医防融合服务新模式。提供更多的人民群众健康医疗需求的健康管理服务，开拓新市场，提高经济效益和社会效益。

6、向互联网医疗要效益：

打破围墙思维，开拓互联网医疗市场，向互联网医疗要效益，建设电子病历、智慧服务、智慧管理「三位一体」的智慧医院信息系统，加快应用智能可穿戴设备、人工智能辅助诊断和治疗系统等智慧服务软硬件，提高医疗服务的智慧化、个性化水平，推进医院信息化建设标准化、规范化水平，落实国家和行业信息化标准；响应国家医改政策，通过移动互联网技术，利用智能手机等设备改进医疗服务，以高效、务实的举措便民利民。

管理护航

如何抓院内绩效考核和分配？

医院管理者要具有变革创新的能力、创造效益的能力、建设团队的能力、追求理想的能力。在市场竞争激烈、病患分散的环境下，可利用医院品牌宣传实现病源突围，提升医院品牌形象与认知、节约成本与资源共享，并实现精准营销与目标患者定位，吸引更多患者，提升竞争力，实现可持续发展的目标。

在大数据和信息化应用基础上，建立以岗位工作任务（量）为基础，注重质量、服务、技术、学科建设、运行效率和成本管控的综合绩效考核和分配体系。

要实行岗位类别考核，制定医师、护理、技师、辅助、管理、工勤岗位的关键考核标准，将三级公立医院绩效考核指标与DRG、RBRVS等标准引入医生工作评价，进一步体现岗位特点、工作强度、工作风险和技术含量；结合学科建设方向，加强科学化和精细化管理，有效引导各专科攻坚克难，救治疑难、急危重症患者；基于RBRVS（以资源为基础的相对价值比率）的绩效改革方案，嵌入国家三级公立医院考核体系和DRG相关指标，充分发挥绩效考核的「指挥棒」「风向标」作用。

要运用现代管理理念和管理工具、管理方法、管理技术，将基于人的经验管理与基于制度和标准的循证管理相结合，进一步提升医院管理的精细化、信息化、规范化、科学化水平；要借助信息化手段，将医院管理的基础精准到科室、精准到诊疗组和手术组、精准到每个医务人员和重点病种，科学评价绩效，激发降低成本、提高服务效率；充分调动医务人员工作积极性、主动性、创造性。

学科诊疗能力 业财融合能力

医院管理者从何入手？

医疗质量和医疗安全是医院的「生命线」。保证医疗质量、提升服务能力是医院提高人民群众获得感的基石，也是医院学科管理的宗旨；医疗安全是医疗质量的具体体现；医疗质量与安全是医院的立足之本，是吸引病人、留住病人、满意病人的核心所在。

医院管理者要懂医院运营（业财融合）。从业务入手，抓准运营突破口；从预算入手，树立运营全局观；从绩效入手，激发运营新活力；从活动入手，营造运营新气象。

业财融合中，一定是先有「业」后有「财」，只有业务活动管理得好，才会有财务结果的良好。所谓业财融合，指将业务目标、管理目标、财务目标统筹贯穿三类活动全过程、各层级，以及相关岗位责权分工：

绩效为管理服务：抛开管理谈绩效——乱发；

管理为运营服务：抛开运营谈管理——瞎管；

重运营——抓管理——看绩效；

拿绩效——促管理——落运营。

文化建设

助力学科「比学赶帮超」

医院文化是医院发展的灵魂，是医院的独特滋养，是医院品牌、凝聚力、竞争力的集中体现。用文化统一思想、统一理念，让所有千医人都能实现自己的梦想，而且在共同奔赴梦想的路上，让千医人感到自豪感和幸福感。医院倡导「崇德敬业、求精创新、人文关怀」的科室文化，引入良性竞争机制，促进学科「比学赶帮超」快速发展。