摘要：其实，这种现象并不罕见，尤其在电商旺季、换季清货、工厂产能变化大的阶段，几乎每家企业都碰到过。而且一出问题，老板就开会：“到底是计划不准，还是供应链不给力？”
有个朋友在供应链群里发了张照片，上海一线品牌的分仓，堆得像山一样的货箱，一眼望不到头。
他说：“我们这边爆仓都爆出仓库门口了，结果前端业务天天在群里喊‘这款又没货了，客户要走单’。”
你没看错，仓库爆了、但客户却拿不到货。库存有，但还是缺货，听起来是不是很魔幻？
其实，这种现象并不罕见，尤其在电商旺季、换季清货、工厂产能变化大的阶段，几乎每家企业都碰到过。而且一出问题，老板就开会：“到底是计划不准，还是供应链不给力？”
今天我们就来讲清楚这个问题，帮大家理清楚这几个关键点：
爆仓+缺货为什么会同时发生？需求计划系统到底乱在哪？供应链管理到底弱在哪？真正解决这个问题，要从哪几件事开始做？说白了，爆仓有两种情况，一种是假性爆仓，另一种是真正的结构性爆仓。
很多仓库其实并不是真的“库存超标”，而是“堆放混乱、品类结构失衡”。举个例子，有些企业把畅销的、滞销的、即将过期的全堆在一起。操作员一看，“哇，这么多货，没地方放了！”结果一查，真正动销的SKU其实就那么几个，还常常断货。
这类爆仓，主要是信息不通，采购、销售、仓储彼此脱节。系统再好，如果数据不同步，货该来时来不及，不该来的一下来了几船，仓库当然爆了。
还有一种是真爆仓——那就是前端把仓库当成“中转站”或“缓冲池”。市场一下有点风声，销售就拍脑袋预测说，“这个月能翻倍！”于是采购一咬牙就给下单了。供应商一口气发了三个月的货。结果销量没起来，货压住了。
为什么这样？两个字：拍脑袋。需求计划不清晰，靠感觉、靠经验来下单，再好的仓储也扛不住。
听起来很荒唐吧，刚刚说仓库爆了，现在又说缺货，那货到底去哪了？
这可能是最常见的缺货类型。举个例子，SKU A 有 10000 件，SKU B 是主销产品，却只剩 20 件。这种情况其实不是“无货”，而是“无用之货太多”。
销售部门叫苦连天，“客户下单我们没货！”仓库怒不可遏，“我们库满得连叉车都转不了！”这时你要知道，缺的不是货，而是“有效库存”。
这类缺货更多发生在产业链长、交付周期复杂的公司。比如你是一个做电子元器件的企业，芯片一旦断货，就是“几周都补不上”。一旦预测错了，哪怕你愿意花高价采购，也赶不上客户下单的节奏。
而且还有一个问题是很多企业并没有“安全库存”机制。也就是说，没有为突发订单或客户催单预留一定缓冲区。那就更容易出现“一个大客户临时翻倍下单，结果全线崩溃”的情况。
这事儿还真不能一句话下定论，因为需求计划和供应链是一对“连体婴儿”——计划出错，供应链受苦；供应链不给力，计划再精准也白搭。
很多企业的需求计划，简直就是“拍脑袋+拼Excel”。没有历史数据分析，没有客户行为模型，也没有渠道动销反馈。最典型的是：
销售想多了：销售额目标压得死死的，为了达标报大单，结果根本卖不掉。市场想高了：新品还没验证，采购已经拉了一整柜回来。领导想快了：认为“现在先备货，以后总会卖出去”。这时候供应链成了“救火队”——要么去催工厂提前交货，要么去找仓库找地方塞货，还得解决“月底压库存”、“财务发票额度”等各种问题。你说供应链能不崩吗？
有些企业其实预测做得不错，但就是供应链不给力：
下单了没回单，催了也没货期；仓库流程混乱，收发慢如牛；发货物流杂乱，干线慢、末端丢、配送断；比如某些制造企业，把排产和物料准备分离，生产那边说“可以做了”，结果一查，主料还在路上，辅料压仓库了三个月了。系统再精准，也白搭。
说到底，这事是“需求计划”和“供应链执行”两手都要抓，两手都要硬。具体怎么做？以下这几点，值得深思。
别再只靠销售报表和人拍脑袋了。你得建立一个完整的预测机制：
看历史销售数据：不同渠道、不同地区的SKU表现；加入促销、季节、天气等因素；做“滚动预测”：不是只预测一个月，而是每周调整滚动3个月；反馈闭环机制：每月校准预测与实际差异，找到“误差根源”。你会发现，很多缺货是“预测低估需求”，而爆仓则是“过度乐观备货”。
别啥货都当“标准件”去备库存。真正要做的是：
A类品：高动销+高毛利，重点保障；B类品：中等频率，可采取订单式备货；C类品：慢动或不动库存，要控制在极低水位甚至零库存，走“以销定产”。通过分类管理，减少“死库存”，保障“活库存”。
很多企业最大的痛点在于：系统不通，人不通，节奏不通。
采购在等计划，计划在看销售，销售等市场反馈，结果一拖就是半个月；系统里看着物料到了，其实在港口；仓库收货没验清楚，账上已显示“在库”，实际根本没法发货。怎么办？靠协同系统，比如：
ERP+WMS+SRM 联动，做到全流程追踪；让采购、销售、计划、仓储都在一个平台看“同一个数据”；使用供应链可视化工具，看清楚“货在哪里，走到哪一步”。不能再走“标准流程”了，尤其是对短周期、爆款产品，要设置专门的快反机制：
快速预测：每天甚至每小时更新动销数据；快速补货：2-3天一补，提升补货频率；快速调拨：不同仓之间能快速流转库存；快速协同：前端发现“热销”，能直接触发补货预警。这样才能真正让仓库“动起来”，而不是变成“堆货场”。
最后这一点是核心：谁拍脑袋决策，谁负责库存成本。
建议设立库存责任机制，按SKU负责人追责；每个品类的预测、进货、动销、库存周转，要有KPI指标；高层不再“拍板拍货”，而是看数据、看周转率、看GMROI（单位库存的毛利回报率）；只有这样，大家才会对库存负责，对计划严肃。
别再说“爆仓是仓库的问题”，“缺货是销售的错”，“计划不准怪市场”。现在不是甩锅的时候，而是所有部门一起抬头看数、低头干事的时候。
需求计划的核心是逻辑，供应链管理的核心是执行，两者缺一不可。
只要你把数据当作决策依据，把库存当作流动资产，把系统当作协同平台，把人当作责任主体，那么“爆仓+缺货”的难题，不是不能破。
你怎么看呢？你们企业有过这种“库存两极分化”的尴尬场景吗？欢迎留言一起探讨！
来源：简道云