摘要：自2023年卸任CEO后，丁世忠基本只在一些公司的重要战略节点出现在聚光灯下。他把很多精力投入到这个领跑中国市场多年的体育用品集团的「功法修炼」上，比如巡店、跨界参观考察、和员工进行午餐会……「过去一年的时间里，我基本上每天都在研究消费者，研究商品，研究全球各

2025年，安踏要打一场怎样的仗？

作者 | 李嘉咏

监制 | 张 娅

「世界为什么需要安踏？我的答案是，安踏一定要有好商品。」

穿着印有「好商品」三个字的特制卫衣，安踏集团董事局主席丁世忠在1月15日的安踏集团年终总结会上说出了这段话。

自2023年卸任CEO后，丁世忠基本只在一些公司的重要战略节点出现在聚光灯下。他把很多精力投入到这个领跑中国市场多年的体育用品集团的「功法修炼」上，比如巡店、跨界参观考察、和员工进行午餐会……「过去一年的时间里，我基本上每天都在研究消费者，研究商品，研究全球各种品牌。」他说。

作为中国市场的排头兵，安踏在2024年依然保持了上涨的趋势。根据其最新公布的营运表现，2024全年，安踏品牌零售金额同比录得高单位数正增长，FILA录得中单位数正增长；包括迪桑特和可隆在内的「所有其他品牌」录得40-45%正增长。

与此同时，亚玛芬体育在2024年初成功上市，创下了自2023年9月以来美股最大规模IPO。安踏主品牌成功落地欧美市场。安踏的全球化站在了新的起点上。

而「挣钱不易」是市场对于2024年的普遍评价，人们消费欲望降低，投融资市场趋冷，企业创新也相对停滞。为了调整这一局面，从2024年下半年开始，国家连续推出了多项积极财政政策，整体经济环境已经逐渐发生变化，但挑战仍然存在。

「我们每年都要求，每个单位对输赢要有明确结论。每年做计划时大家都说很难，今年也不容易，」丁世忠在年终总结会上坦承，「从整体来说，安踏集团跑赢了。」

尽管运动消费是过去几年最具活力的赛道之一，但目前看来，国潮熄火，运动品牌需求不振，价格战频现，无论国内外都有不少品牌陷入泥潭。安踏为何总能够穿越周期，抓住新的风向和趋势，不仅远远甩开国内竞对，还向全球化加速进军？

总结安踏的成功之道，我们得出了三个关键词。

有信心

在中国体育用品市场的发展历程中，行业危机和经济低谷时有出现，以什么样的态度面对危机，往往是一个品牌能否在危机中化危为机，脱颖而出的关键。

在这一点上，安踏给出的回答就是三个字——有信心。这种信心来源于无条件的乐观主义，来源于看多中国、看多行业、放眼全球的高端站位与全球化视野。

「这几年外部环境的挑战很多，有很多不确定性，但我认为，信心依然是最重要的，我们要积极融入大变局时代。」丁世忠说。

站在大环境层面，安踏始终对中国经济的稳健发展饱含信心。具体到运动鞋服行业，咨询公司Euromonitor数据表示，2018-2023年，全球运动鞋服市场规模从3312亿美元增长至3955亿美元，复合年增长率高达4%。预计到2028年，全球运动鞋服市场规模将达到5440亿美元，2023-2028年复合年增长率将升至7%。

而对于安踏自身，信心来自多个方面，创新能力的提升和投入，以及人才培养及梯队建设中取得的成果，是不得不提的两大因素。

运动鞋服每一次大的突破，都离不开划时代的科技创新，头部运动品牌往往有成熟的创新机制以及源源不断的资金投入。根据官方数据，安踏集团累计申请国家专利4655件，在中国体育用品品牌中排名第一。2020-2023年研发投入累计接近50亿元，其中2023年度超过16亿元的研发投入创新高。

创新不仅铸就了安踏的底层能力，也为满足消费者的最新需求提供了应对方案。

2024年在全国加速落地的零售业态「新物种」超级安踏就是其一。

走近红色门头的超级安踏，给人的第一感觉是「大」，1000-1500平的店面，覆盖了齐全的品类，价格相比普通安踏门店更为优惠，无导购的自助式购物模式让网友直呼「i人狂喜」。对于家庭出游来说，超级安踏某种程度上取代了优衣库和迪卡侬，成为了全家出动「扫货」的大卖场。而当遇到等新品发售时，又能吸引年轻人聚集在这里，抢先感受。

超级安踏旗舰店

赛事营销方面，安踏在去年最大的体育盛事——巴黎奥运会上策划了完整的赛事传播案例。

前有覃海洋「走秀」出场，收获了国内外一大批迷妹，后有全红婵、潘展乐赛后采访时名句频出，引起全网群发。安踏一次次地出现在赛场、领奖台、发布会，甚至运动员返乡的飞机上。而文化IP「安踏灵龙」出现在了运动员的胸前和抖音达人的活动中，符合年轻人的喜好和习惯，短时间内覆盖全网。

巴黎奥运会期间，中国体操队打卡「安踏灵龙」

与此同时，安踏还在不断扩大自己的朋友圈。去年中旬，安踏牵头成立体育产业创新联合体，利用更多合作伙伴的力量整体推动行业进步。

创新需要人才来实施和落地。即便过去几年，大企业频频出现裁员的现象，但安踏依然逆势而行，扩大优质人才池，尤其关注年轻人才。根据其2024财年的半年报，集团员工现有员工62000多名，新吸纳了近13000名高校毕业生及35岁以下年轻人才。

除了向外探寻，内生式人才培养是更为长期受益的方式。由董事长亲自担任班主任的「安踏冠军班」，为安踏培养和挖掘优秀的人才，也给予中生代管理层更多机会。将多个国际品牌纳入麾下之后，安踏主品牌与其他品牌之间的人才流动与协同也逐渐成为了集团的护城河。

此外，对于多品牌战略的执行，以及多品牌协同管理能力、多品牌零售运营能力、全球化运营与资源整合能力这三大核心能力的建设成果，都是安踏对于未来发展充满信心的底气所在。

「未来风雨和挑战是常态，我们必须要恪守的常识，是保持战略定力，聚焦核心品类，专注做好心智产品，在战略牵引下，全集团保持一致，坚定地执行。」安踏集团联席CEO赖世贤在年终总结会上表示。

去年8月，安踏宣布启动百亿股份购回计划，这也是安踏自上市以来的首次股权回购行动，安踏以实际行动，展示了自己对大环境、对行业、对自身发展的信心。

打胜仗

对于一个庞大的企业而言，组织架构复杂，管理难度大，上下同心奋斗也不容易，需要有强劲的精神内核和企业文化指引，例如苹果的完美主义，华为的狼性文化。安踏则有自己的 「打胜仗文化」。

何为之胜，不外乎提出目标，完成目标。永远保持目标感，是安踏「永不止步」精神的具体体现，上到集团下到门店，安踏的所有业务和项目都要与目标挂钩，有些时候，目标显得有些不切实际，但却在逐步接近，甚至超额完成任务。

根据《晚点》的报道，专业品牌群CEO的徐阳被调回安踏主品牌后，在总经理会上提出要将平均店效从300万提升到1000万，但目标看上去太大，大家都不敢。为了拆分目标，徐阳将目标变为成交小票（成交数量）提升5%，客单价突破800元。

「在一起创造伟大的路上，我们需要珍惜每一天，踏实每一步，做好每一件商品，经营好每一家门店。」徐阳深有体会。

所有目标中最重要的，当属「必胜之战」。每年在新年伊始，安踏内部各部门都要制定当年的「必胜之战」，必胜之战的完成情况，将是评价这一年工作成功与否的重要标准，而其评价标准也非常简单直接，要么赢，要么输。

「安踏集团的文化是高标准对标，所以我们既要和自己比，也要和外部比，是大赢还是小赢，是打平还是小输，都要有一个结论，并且提出明确改善计划。」安踏集团联席CEO吴永华在总结会上表示。

吴永华这番话，不仅强调了输赢判定的必要性，也带出了安踏另外两个重要文化，那就是高标准对标和反思文化。

高标准对标强调比较和超越，不仅要跟自己比，跟行业比，在行业内没有更高对标时，还需要跟行业外的企业比较。而反思文化使得安踏不满足于现状，从过往的经历中成功总结经验教训，以换取未来进一步的提高。

《中国企业家》曾有报道，FILA在2020年成立了单独的抖音事业部，一直不温不火，但安踏内部和其他同行都没有成功的运营经验，只能跨界找到了一位头部企业当老师，对方提供运营经验，FILA筛选匹配自己的业务，安踏学院出系统培训方案，共建模型。到了2023年，FILA打入了抖音年度销售榜前10。

在收购FILA、使其成为超过250亿元规模的品牌后，安踏继续将运营国际品牌的经验用于迪桑特和可隆等品牌身上。近年来，户外运动盛行，可隆和迪桑特所在的户外运动品牌群也撑起了安踏的高潜力增长曲线，2024年上半年收入达到46亿元，营收占比提升5.59百分点至13.63%。

而创立17年的安踏儿童，早已在儿童运动鞋服市场拥有第一的市场占有率，2024年达成年流水突破百亿，成为运动行业首个达到百亿的儿童品牌。

打胜仗最终是为消费者创造更多价值，坚持多品牌战略和差异化定位也是同样的目的。

如今，安踏已经从大众到高端、从时尚运动到专业运动的一整套多品牌矩阵，每个品牌拥有不同的定位，服务独特的人群画像。在这背后，形成了一套差异化的管理模式和渠道构成。

针对主品牌，安踏提出了新的零售业态，将线下门店划分成竞技场级（Arena）、殿堂级（Palace）、精英级（Elite）、标准级（AES）、基础级特色小店（AS）5个等级，规模逐次递减，从而覆盖不同的消费者群体。在此基础上，安踏还有超级安踏和SNEAKERVERSE这样从综合性到球鞋产品的品牌集合店。

安踏主品牌打造了多种零售业态

过去几十年，不乏有中国公司开启从下往上、从中国走向世界的尝试，但经验不足、缺乏人才、文化冲突等一直是横亘在面前的难题。从单一品牌运营到多品牌、跨区域管理，也不是简单的加法游戏。不少公司折戟于此。在当前语境下，安踏提供了难得的成功案例和发展路径。

这些努力，既是上一场胜仗的结果，也是下一场胜仗的起点。

好商品

如果说宏观环境是战略背景，胜仗文化是组织的精神内核，那好商品就是与消费者对话的终端触手。

在安踏的年终总结会上，丁世忠将对产品力的标准和需求再次提升了一个高度，并提出了「产品为导向」的打胜仗文化。

「好商品才是品牌的核心，好商品才是企业增长的动力，有好商品才有好品牌。」他说。

如何界定一件好商品？在安踏内部，这不仅取决于顾客，也取决于员工以及对手：首先是顾客爱不爱，做对的商品，让消费者认同；然后是员工认不认，是指公司内部达成共识；至于对手恨不恨，是指商品有竞争力，好到让竞品无能为力。

产品为王是运动品牌亘古不变的定理。好商品，尤其是超级单品不仅是助兴某个品牌、某个品类的巨大推手，甚至能成为开创某种潮流的切入口。过去一年，薄底鞋成为了卷席全球的一场风，最开始由从几款T字鞋、赛车鞋点燃。而几年前流行的运动休闲风潮，则要从人们将瑜伽裤穿上街开始讲起。

安踏深谙此道，在自身发展及多品牌的运营中，不同品牌的成功过程都离不开一些建立起消费者心智的超级商品。例如曾经人脚一双的FILA老爹鞋，首发既引起抢购的安踏「KAI I 欧文一代」……

去年6月，安踏专为慢跑打造的PG7正式发布，299元和399元的发售价格，和中石化创新实验室研发的缓震材料，以及鞋评博主的推荐和好评，让PG7一下子成为了爆款。根据安踏官方公众号的信息，PG7旅步跑鞋3个月就卖出了100多万双。

PG7是安踏基于大众需求打造的

慢跑鞋中底科技平台

引爆一个超级商品不能光凭运气，需要有一系列支撑单品引爆的「助燃器」。

有一件创新的、质量过关的好商品是基本。安踏集团COO陈科认为，在存量竞争时代，创新和数字化不是可选项，是必选项。而质量是安踏的底线，也是安踏的生命线。

其次，超级商品的出现不能过于平淡。当购物体验更加讲究情绪价值，要激起大规模的情感共鸣和爆品效应，必须有一个超级故事赋予产品更深的价值。

今年初，丁世忠到三星堆博物馆参观。讲解员向他介绍，在刚出土时，每个文物自身的价值都是个迷，但专家经过考古研究，为每个文物赋予了独特的故事，这才定义了它的价值。故事的强大作用击中了丁世忠，他意识到，安踏的15个品牌，同样需要15个独特的故事。

对于操盘手而言，超级商品需要有爆品的思维和策划能力，爆品会自带流量，反哺品牌本身，同时也会让消费者对于品牌的要求越来越高。

安踏拿下欧文后，

在国内外的球鞋市场就拥有了一个重要支点

围绕着好产品，安踏越发精细的零售业态落地，反推产品力的提升。不管是「新物种」超级安踏还是主打尖货的SNEAKERVERSE都不能用大货充门面，也会倒逼做出更多尖货产品。

从市场的角度来看，过去几年，大的技术创新进入瓶颈期，消费增长放缓，行业内卷严重，部分品牌逐步走进吃老本、盲目堆料、卷价格等路子。但回归本质，好商品是运动品牌的根基，唯有通过创新、差异化去打造产品价值，为消费者创新价值。打造好商品将一直是主旋律。

2024年底，小红书运动博主费费打算去万象城的安踏逛逛，找了半天没找到，结果却发现近在眼前。当看到SNEAKERVERSE的黑色门头，色彩绚丽的鞋子时，她不由得感慨，「这已经不是我们传统认知里的安踏了。」

安踏变了，是很多人对安踏的感受。除了普通的安踏门店，人们发现身边多了又大又便宜的超级安踏，专卖尖货的安踏作品集；马拉松上越来越多顶尖跑者上脚安踏，鞋头们排队抢购的不是耐克阿迪而是安踏KAI 1。

在喊出「做世界的安踏」整20年后，在驶向新大陆的航程上，有信心、打胜仗和好商品这三位一体的策略将成为安踏驰骋全球的重要动力。

来源：窄播