摘要：5月即将结束，各上市的传统零售企业如今基本上都已经披露了一季度财报，从这些财报数据来看，增速放缓，利润下滑已然成为了不可逆的趋势。为此，众多零售企业都在奋力寻找突出重围的道路。不过，在探索的过程中，德国的奥乐齐（ALDI）与河南的胖东来，无疑是两颗格外耀眼的明

奥乐齐从德国埃森市一个不起眼的小杂货店起步，发展成为全球零售巨头，其成功绝非偶然，背后是一套高度标准化且可复制的商业逻辑，这套逻辑精准把握了供应链、成本控制与消费者需求之间的微妙平衡。

极简SKU与垂直供应链的规模化优势

奥乐齐单店SKU数量严格控制在2000个以内，与传统商超动辄数万的SKU数量相比，简直是天壤之别，仅为传统商超的1/10。这并非是奥乐齐商品种类匮乏，而是其精心挑选高频、刚需商品的结果。就拿日常生活中的米面粮油、生鲜蔬果等商品来说，这些都是消费者几乎每天都会接触和购买的商品。奥乐齐通过精准定位这些高频刚需品，实现了规模采购。当奥乐齐向供应商大量采购同一商品时，就如同团购一样，能够获得更优惠的价格，从而有效降低采购成本。而且，由于商品都是消费者常用的，其销售速度也相对较快，大大提升了周转效率。

奥乐齐自有品牌商品占比超过90%，这是其能够实现“高质低价”的关键因素之一。通过全球直采和代工模式，奥乐齐直接与生产商建立紧密合作，彻底消除了中间商环节。在传统的商品流通链条中，一件商品从生产厂家到消费者手中，往往要经过多级批发商、经销商，每一个环节都会增加一定的成本，这些成本最终都会转嫁到消费者身上。而奥乐齐跳过中间商，直接与生产商对接，不仅降低了成本，还能对产品质量进行严格把控。在中国市场，奥乐齐更是积极进行本土化供应链优化，与80%以上的中国供应商合作，共同开发适合中国消费者口味和需求的商品，像低盐酱油、小包装瑞士卷等，既降低了成本，又完美贴近了本地消费习惯。

硬折扣模式的经济学逻辑

奥乐齐的“硬折扣”模式，与我们常见的超市促销有着本质区别。它不是靠短期的打折、满减等促销手段来吸引消费者，而是通过对供应链全链条的深度优化，从源头降低成本。走进奥乐齐的门店，你会发现其门店采用仓储式陈列，商品原箱上架，这种陈列方式不仅节省了陈列空间，还减少了人工整理商品的时间和成本。同时，奥乐齐广泛使用电子价签，相比传统纸质价签，电子价签可以随时根据后台数据进行价格调整，无需人工逐一更换，大大提高了价格调整的效率，降低了人工与运营成本。

在生鲜品类方面，奥乐齐通过产地直采，直接从源头获取最新鲜的食材，减少了中间环节的损耗和加价。并且，奥乐齐对生鲜商品进行严格质检，确保每一件上架销售的生鲜产品都符合高品质标准，真正做到了低价高质。据相关数据显示，奥乐齐的蔬菜价格比沃尔玛低20%以上。在当前消费理性化趋势愈发明显的背景下，中国消费者越来越注重商品的“质价比”，奥乐齐的定位与这一消费需求高度契合，为其在中国市场的发展奠定了坚实的基础。

全球化扩张的灵活策略

奥乐齐在全球化扩张的道路上，遵循着“由近及远”的原则。在其早期，首先进入文化相近的欧洲国家，这些国家在消费习惯、市场环境等方面与德国有一定的相似性，奥乐齐能够相对容易地适应当地市场。例如，在进入英国市场时，奥乐齐根据英国消费者的饮食习惯和购物偏好，调整了商品结构，其英国门店69%的商品来自本土供应商，这样既保证了商品的新鲜度和供应稳定性，又能更好地满足当地消费者的需求。随着自身实力的不断增强和经验的积累，奥乐齐逐步向美国、澳大利亚及亚洲市场拓展。

在中国市场，奥乐齐同样采取了灵活的本地化策略。它在中国设立采购中心，深入了解中国市场的需求和特点，与当地供应商紧密合作，开发适合中国消费者的商品。在门店选址方面，奥乐齐通过“社区+写字楼”复合选址模式，覆盖了多元客群。社区周边居民可以方便地购买日常生活用品，而写字楼附近的上班族则可以在工作间隙购买早餐、午餐等食品。这种灵活性与系统性相结合的策略，使得奥乐齐在全球20余个国家开设了超10000家门店，成为众多企业学习的全球化模板。

胖东来在河南地区的成功有目共睹，从一个小型批发部发展成为拥有13家门店的商业巨头，它的崛起确实为中国零售业探索出了一条独特的发展路径。但深入分析后会发现，胖东来的模式存在着显著的地域依赖性与成本天花板，难以在全国范围内广泛复制。

服务至上的高成本模式

胖东来以其极致的服务而闻名，“无理由退货”“免费改裤脚”“员工月薪近万元”等举措，让消费者切实感受到了其对顾客的重视和关怀。但这些优质服务的背后，是高昂的运营成本。胖东来的员工薪酬占净利润的50%，这在零售行业中是一个相当高的比例。虽然高薪酬能够吸引和留住优秀的员工，提高员工的工作积极性和服务质量，但也给企业带来了巨大的成本压力。

在一线城市，人力成本本身就比三四线城市高很多，如果胖东来在一线城市复制其在河南的模式，人力成本将会激增，企业很可能难以承受。而且，胖东来的极致服务高度依赖创始人于东来的人格化领导，他对服务细节的严格要求和独特的管理理念，很难通过标准化的流程和制度进行复制。不同的员工对服务标准的理解和执行可能存在差异，这就导致胖东来的服务模式在标准化方面面临极大的挑战。

地域局限与扩张困境

胖东来长期深耕河南市场，门店数量不足20家，且明确表示不进行全国扩张。这并非是胖东来没有扩张的能力，而是其成功高度依赖许昌的地域文化和低竞争环境。在许昌这样的熟人社会中，口碑传播的力量非常强大，胖东来通过提供优质的服务，赢得了当地消费者的高度认可和信任，这种良好的口碑在当地迅速传播，吸引了更多的消费者。

但当胖东来试图跨区域扩张时，就会面临诸多挑战。不同地区的消费习惯差异巨大，比如南方消费者可能更偏好清淡的口味，而北方消费者则更喜欢浓郁的口味；不同地区的市场竞争环境也各不相同，在一些大城市，零售市场竞争激烈，已经存在众多实力强大的商超品牌，胖东来要想在这些市场中立足，需要投入大量的资源进行市场调研、品牌推广和供应链重构，这对胖东来来说是一个巨大的挑战。相比之下，奥乐齐的标准化模式能够快速适应不同市场，通过简单的本地化调整，就能在新市场中迅速打开局面。

商业逻辑的可持续性争议

胖东来的“共富模式”，即把利润分配给员工，虽然提升了员工的忠诚度和工作积极性，但也在一定程度上挤压了企业的再投资空间。企业的发展需要不断投入资金进行技术创新、市场拓展、供应链优化等，如果大部分利润都用于员工分配，企业就可能缺乏足够的资金进行这些方面的投入，从而影响企业的长期发展。

另外，胖东来的商品价格偏高，这在价格敏感型市场中竞争力有限。而对于那些对价格较为敏感的消费者来说，在选择商品时，价格往往是一个重要的考虑因素。在当前消费市场中，价格敏感型消费者仍然占据很大一部分，胖东来的高价格策略可能会使其在这部分市场中失去竞争优势。而奥乐齐通过供应链优化实现低价，不仅能够吸引更多的消费者，还能通过大规模销售实现盈利，更具商业可持续性。

消费趋势与奥乐齐模式的契合

中国零售业正处于深刻的变革之中，逐渐进入“质价比时代”。消费者在购物时，不再仅仅追求低价，也不再盲目追求高品牌、高品质，而是更加理性地在价格和品质之间寻找平衡，追求“质价比”。奥乐齐的“高质低价”策略，正好精准切中了这一消费需求。其推出的9.9元白酒、8.9元鲜牛奶等商品，以实惠的价格和可靠的品质，受到了广大消费者的欢迎。

据尼尔森报告显示，43%的中国消费者严格控费，37%主动寻求低价商品。在这样的市场环境下，奥乐齐的硬折扣模式具有很强的竞争力。而胖东来的高成本服务模式，虽然在服务体验上给消费者带来了极大的满足，但在价格方面可能无法满足大多数消费者对“质价比”的追求，与主流消费趋势存在一定的错位。

供应链能力是零售业的核心竞争力

在当今的零售行业，供应链能力已经成为企业的核心竞争力之一。奥乐齐拥有全球供应链体系，其葡萄酒直采自优质葡萄产区，生鲜产品从产地直发，能够确保商品的新鲜度和品质。同时，奥乐齐强大的自有品牌开发能力，自有品牌占比超90%，使其能够更好地控制成本和品质。

中国的一些商超企业已经开始借鉴奥乐齐的模式，并取得了一定的成效。盒马奥莱通过精简SKU与加大自有品牌占比，在中国开设了60余家门店，验证了奥乐齐模式在本土的可行性。通过减少SKU数量，盒马奥莱能够更加集中精力管理商品，优化供应链；加大自有品牌占比，则能够降低采购成本，提高利润空间。反观胖东来，其供应链局限于区域采购，虽然在本地市场能够实现高效运作，但难以支撑其规模化扩张，在全国市场竞争中，供应链能力相对较弱。

标准化与灵活性的平衡

奥乐齐的“极简主义”理念贯穿于其运营的各个细节。在SKU管理上，坚持“少而精”原则，避免了商品种类过多带来的管理混乱和成本增加。在运营细节方面，电子价签的使用不仅降低了耗材成本，还提高了价格调整的效率；包装设计经过精心优化，能够更好地利用物流空间，降低物流成本；动态降价机制根据采购价波动调整售价，使价格更加灵活合理，也能更好地应对市场变化。这些都是可复制的标准化动作，中国商超企业可以根据自身实际情况进行借鉴和学习。

胖东来的服务细节，如恒温湿巾、宠物寄存区等，确实为消费者提供了非常贴心的服务，令人称道。但这些服务需要极高的执行成本与文化认同，很难在全国范围内的商超企业中批量复制。每个企业的文化背景、员工素质、市场环境都有所不同，要完全照搬胖东来的服务模式几乎是不可能的。而奥乐齐的标准化与灵活性相结合的模式，更适合中国广大商超企业学习和应用。

聚焦供应链深度优化

中国商超企业要想实现可持续发展，必须构建垂直供应链，减少中间环节。永辉超市通过“正品折扣店”探索直采模式，直接与供应商建立合作关系，减少了中间批发商的环节，从而降低了采购成本，能够以更优惠的价格向消费者提供商品。叮咚奥莱依托前置仓供应链，实现了生鲜商品的快速配送，确保消费者能够及时购买到新鲜的食材。同时，中国商超企业还可以学习奥乐齐的“动态成本控制”方法，定期对商品价格进行比价，与供应商协商优化采购价格；通过工艺改进，提高生产效率，降低生产成本，实现持续降价，为消费者提供更多实惠。

发展自有品牌与精选SKU

自有品牌是硬折扣模式的核心。盒马奥莱通过淘汰64%的SKU并加大自有商品占比，初步形成了差异化优势。中国商超企业应从消费者需求出发，深入了解消费者的购物习惯、口味偏好、生活需求等，开发高复购率的刚需单品。不要盲目追求品类齐全，而是要像奥乐齐一样，坚持“少而精”的原则，集中精力打造几款具有竞争力的自有品牌商品。例如，可以针对消费者对健康食品的需求，开发低糖、低脂、高纤维的自有品牌食品；针对家居清洁需求，开发环保、高效的自有品牌清洁用品。通过打造自有品牌，提高企业的利润空间和品牌竞争力。

本地化创新而非照搬

奥乐齐在中国的成功，离不开其本地化创新的策略。它推出小包装商品适应单身经济，随着社会的发展，单身人群越来越多，他们对商品的需求量相对较小，小包装商品正好满足了他们的需求，避免了浪费；开发中式熟食吸引社区客群，中式熟食是中国消费者喜爱的食品之一，奥乐齐通过提供符合当地口味的中式熟食，吸引了大量社区居民前来购买。中国商超企业可以借鉴奥乐齐的思路，结合区域消费习惯进行创新。在北方地区，可以增加面食的种类和口味，推出各种特色面食；在南方地区，加大海鲜产品的供应和加工服务，满足当地消费者对海鲜的喜爱。通过本地化创新，更好地满足不同地区消费者的需求，提升企业的市场竞争力。

胖东来的成功是特定时代与地域的产物，它所创造的“服务神话”虽然令人向往，但更像是一种理想化的商业乌托邦，难以成为行业普遍遵循的范式。其高度依赖创始人的人格魅力和地域文化，在成本控制和规模化扩张方面存在着明显的局限性。虽然如今包括步步高、永辉、物美都在学习胖东来，但他们现在也只是学其型，很难学到灵魂。很多网友对此一针见血的指出：至少他们绝对不会学习胖东来的分钱模式。当然如果零售企业真的可以从根上学习胖东来，那这种“胖该”确实是值得鼓励的，就怕很多企业只想着借助胖东来的影响力，以“胖改”的名义解燃眉之急。

而奥乐齐通过系统性的供应链管理、成本控制与标准化运营，向我们证明了低价与品质并非不可兼得。所以，在当前中国零售业面临转型的关键时期，传统零售企业更应学习奥乐齐的“务实基因”。

来源：钛媒体