摘要：中企出海大潮逐渐走向深蓝的全球化阶段，与出海战略息息相关的人才领导力问题却还尚无广泛和深入的研究。本文借鉴欧美全球化过程中对领导力的理论和实践，收集出海中企的调研数据和高管访谈，希冀给出海企业带来一些思考和借鉴。

导语

文 / 林光明、祁澜

在宏观政治经济等大环境背景中，中企出海已经成为不可逆转的长期趋势。成规模的各种形式的中国对外直接投资已经有超过20年历史，中企出海正在走向深蓝，但出海人才管理却在最近两三年才开始受到关注。

笔者长期从事领导力咨询和研究，认为作为不可或缺的出海战略的一环，出海领导力人才管理值得深入的研究和实践，并开发出适合中企的出海领导力人才管理的系统化方法和工具。本团队于2024年7月联合全球著名的怡安人力资本咨询公司开展了题为《龙跃深蓝》的中企出海领导力主题研究。我们参考先行的欧美全球化领导力研究和实践，以调研数据作为量化的验证，结合十几家企业的高管访谈，最终分析论证形成本文的观点。

通过研究，笔者发现了一系列反差：资本出海热潮和优秀人才不愿意出海的反差；出海领导力人才重要性和稀缺性的反差；出海缺人和国内内卷的反差；追求速效刚需的业务领导力和轻视人员领导力的反差。

欣慰的是，我们也看到了不少亮点和希望：领先的企业已经从中企出海转变为打造全球化企业；受访的很多高管已经重视领导力人才的全球观念和人员领导力；过往几十年欧美企业的全球化过程中培养了很多优秀的华人高管；年轻一代的国际化视野和能力比前辈有显著的提升。

笔者建议出海企业从可持续性出海的长期战略出发，尽早着手建立系统化的出海领导力人才管理体系，从企业集团高层本身的转型出发，建立真正全球化的管理能力。从明确各类出海人才的领导力画像、建立科学系统的人才测评和选拔机制等方面着手，建立长期性的出海领导力造血机制，从而为企业出海战略输出源源不断的核心人才。

中企出海业务现状——前赴后继奔赴深蓝

中国企业出海成规模化约有20年历史，已经走向深蓝。尤其是近几年的出海大潮汹涌澎湃，甚至有“不出海就出局”的说法。其背后的动因具有宏观复杂的长期性因素，出海是长期性的必然趋势，因此对应的人才管理也必须是长期主义而非临时性拆东墙补西墙的短期行为。

企业出海宏观的动因是国际政治变局和政策导向，国内“内卷”的竞争环境则推动了资本出海寻求新的业务增长点，并通过布局全球化、多元化提升抵抗风险的能力。

从行业角度看，外贸进出口、海运物流等行业是与生俱来地出海；批发零售将中国产品送往世界舞台；资源和基础建设行业，以国企为主体投资于能源开发和道路、港口码头等大型基础建设；光伏、新能源行业将中国技术带向全球；租赁和商务服务业等配套行业也紧随客户出海。如今，中企出海多层次的行业生态正在形成。

从出海目的地来看，中企出海的目的地遍布全球。东南亚中的越南、马来西亚、新加坡、泰国大多成为中企比较容易进入的市场；中东由于地缘政治友好，正在成为新的出海重点目标地区；欧洲和北美作为成熟市场资源丰富，是中企通过收购兼并走向高端品牌的主要途径。

从出海的业务阶段来看，中企目前更倾向于在海外新建独资、合资企业等形式开展业务，企业形态更趋向于海外运营和全球化经营，也更倾向于程度较深的管控方式。本次研究的很多企业对于海外业务占比有进一步提高的战略指标。

整体上中国企业出海已呈现出规模巨大、前赴后继、地域广泛、行业多元等特点，中国企业已在全球化的深水区中砥砺前行。

出海领导力人才现状与人才管理——稀缺与刚需

走向深蓝的中企出海业务的大背景下，企业的海外人才现状如何？根据《2023年度中国对外直接投资统计公报》，截至2023年末，中国在境外企业从业员工总数 428.9 万人，已具相当规模。出海企业所雇佣的外方员工也已达到257万人。

庞大的员工数量需要相当多数量的管理者。这些管理者应如何管理出海业务、引领来自当地员工的工作、协调总部和当地业务团队的工作，都成为出海企业要考虑的命题。

本研究所访谈的企业无一例外均认可出海管理人才事关出海战略能否实施的高度重要性，但同时也承认目前理想的出海管理人才非常稀缺。笔者强烈地体会到：中企出海，资本急着出海、人才不愿出海。这直接导致出海高管领导力人才数量和质量的稀缺。

对于当前的出海人才，其人才管理的实践还停留于人员派遣和招聘、人事合规性管理等基础工作，较少关注组织发展、人才梯队建设，尤其是领导力建设。

出海领导力人才聘用方面，根据人才的来源不同，其优劣势各不相同（见表1）。

出海人才甄别与选拔方面，很多企业急缺出海人才，因此只要员工愿意去，有一定的业务管理能力和经验就行。大部分企业尚未对出海领导力人才的选拔评估进行较体系化的管理。但随着市场上出海人才逐渐增加，这方面的工作势必走向专业化。

出海领导力人才的培养和发展方面，本次研究中的大部分出海人员都是短期打算，外派干部每几年轮派一批。外派干部的培养发展主要侧重点还是在短期需要的出海相关业务内容，以及前往的国家的文化适应性方面的短期培训，少有系统地以出海领导力素质为出发点，系统性、多手段地培养和发展出海干部梯队的实际安排。

为突破现有人才出海意愿不高，以及语言能力、家属安顿等方面难以解决的困难，部分企业开始转向年轻一代高潜质人才的培养，从管培生做起，安排公司集团高管亲自带教，用一到两年的时间定向培养出海人才。另外在调研中也有企业表示将会持续增加在全球化经营培训、全球化视野培训、跨文化管理能力培训方面的培养。

出海领导力人才——高度侧重业务领导力素质

本次调研的其中一个重要内容是关于出海领导力素质。励衿领导力提出包含三大要素（全球观念、出海业务领导力、出海人员领导力），共18个领导力素质的模型。每个领导力素质进一步拆分为3个领导力行为项，组成共54项领导力行为项，再从全球观念、出海业务领导力、出海人员领导力三个方面各选一个行为，以3个行为为一组进行分组，邀请参与调研的人员对每组行为进行重要性排序，并根据排序结果赋分汇总，从而计算得出每个领导力素质项的评分。具体逻辑如图1所示。

以下调研数据所呈现的特点代表了参与调研企业对出海管理者领导力素质目前的重视程度，并不代表本次研究者的观点。

54个领导力行为中，参与调研者认为最重要的前十个出海领导力行为项如下：

1. 从公司全局目标出发，制定当地业务的策略和规划。

2. 胸怀全局，理解公司整体战略。

3. 敏锐发现当地业务机会和挑战，前瞻性布局。

4. 能够在错综复杂的环境下做出准确判断，并果断决策。

5. 能够前瞻性制定相关的危机管理预案。

6. 探索多元化团队的合作模式，发挥多元化带来的优势。

7. 对不同的观点、文化和价值观不持预设，保持开放接受的心态。

8. 面对错综复杂、不确定性的问题，找出解决方案。

9. 根据环境的变化，及时调整应对策略。

10. 理解当地法律法规和商业运作的独特性。

值得注意的是，这十项中除了排名第6和第7的两项属于全球观念之外，都属于出海业务领导力的要素。而前3项都指向业务领导力要素中的战略思维领导力素质。前十项行为无一指向出海人员领导力的要素。

总体而言，所有参与调研者的数据分析整理后见图2。

图2中绿色部分代表所有被调研者认为最重要的领导力素质，红色部分代表最不重要的，白色部分则居中。从中不难看出，大部分被调研者对于出海领导力的重视更多地放在业务领导力，尤其是战略思维被放在重要性的首位；令人意外的是，跨文化沟通能力的重要性在所有18项素质中处于末位。

不同类别的被调研者对于出海领导力素质的重要性看法存在些许差异，表2中左边两列为领导力要素和领导力素质的结构，左起第三列起，将对于领导力素质的排序区分为不同填答对象，分别是所有被调人、经营模式、管控模式、问卷填写人、企业性质、行业类型（调研者分布最多的前2个行业），展现不同群体的排序结果。

不同群体对于出海领导力的素质的观点显示：对于全球观念要素，全球化运营模式的企业重视程度明显高于其他模式；管控力度小的财务管控管理模式比其他模式更重视；中外合资企业更重视。

特别强调业务、不太重视全球观念的是：海外独立运营的中国民营企业制造业。

出海人员领导力要素普遍不被重视，相对比较被重视的是建立信任、桥接总部与当地关系两项。同理心、跨文化沟通能力、跨领域协作能力普遍不被重视。

就企业所需的出海人才的领导力素质，在走访企业的一对一高管访谈中得到的信息比调研数据显示更为均衡。这反映了企业业务高管、人力资源高管对于全球化领导力素质的要求的理解，比起一般人员的理解已经更为全面。

相比起中国大陆企业，西方发达国家、新加坡、中国港台企业具备更丰富的全球化经验，在全球化领导力的实践和研究方面都已经有了诸多积累。笔者最近十几年为在华跨国公司交付的人才管理咨询项目，大多可以视作这些跨国公司全球化、本土化人才管理实践的内容。

出海领导力素质要求和通常企业环境下的领导力素质要求有何异同？久负盛名的美国Lominger咨询公司在二十多年前便遇到过类似的疑问，并就全球化领导力素质进行了理论研究。Lominger提出需要特别聚焦的七项全球化素质：全球化业务知识、跨文化资源协调能力、跨文化敏捷性、工作韧性、组织定位技能、跨文化敏感度、谦逊。从中可以发现，其分布在领导力要素方面是很均衡的，既有涉及业务领导力的全球化业务知识、跨文化资源协调能力，也有涉及自身全球化观念的很多内容，例如谦逊、跨文化敏感度，还有与他人协作的组织定位技能等。

笔者进一步研究了外资跨国公司常提到的全球观念（Global Mindset），这一领域的专家盖里·恩克（Gary Ranker）在他的《全球化思维教练》（Global Mindset Coaching）一书中把它定义成超越母国的行为习惯、思维态度（Go beyond one’s base country mindset），这些习惯和态度决定了一个人如何理解周围的环境并做出响应。Gary博士的调查研究发现，最重要的三项全球观念是：不局限于本地视角（Not Bound by Local Perspective）、对学习保持开放心态（Openness to Learning）、适应新文化（Adapt to New Cultures） 。

如前所述，目前中企出海企业明显更加偏重于业务领导力，对于全球观念与出海人员领导力两个要素关注较少。但实际上中国大陆背景的企业在出海领导力方面的挑战不容小视。

语言文化的障碍。英文主导的西方文化目前是国际通行的强势文化，相比较而言，中文与中华文化仅在东南亚地区有较强的影响力。中企集团总部大部分高管缺乏国际化经验和英文能力，即便在工作中使用同声传译，在建立人际信任、形成共同文化和价值观方面仍会遭遇比较大的障碍。

国际化程度低。中企管理者国际化程度普遍较低，缺乏在国外的工作、生活经验，全球性思维方面还需要长期积累来整体提升。相对而言，欧美企业管理者的优势明显，而以往的“亚洲四小龙——韩国、新加坡、中国台湾、中国香港”则因为本身市场小，天然有较多的出海经验，也可借鉴。

企业以外的配套设施缺乏。外派员工的医疗、子女教育等方面和国内差别较大，带来了生活上的挑战，导致有家庭的中年管理者不愿接受外派，缺乏长期承诺。

宏观政治经济环境的影响。地缘政治对于中企的影响和欧美企业不同，品牌形象也不同，这会直接影响到企业的管理模式。很多企业在出海过程中需要进行相应的“脱敏”处理，例如建立新的品牌形象等。企业管理者对此类挑战的敏感度和处理应对能力和欧美企业的全球化有所不同。

要成功克服这些挑战，摘取出海的业务桂冠，中国企业的领导者需要在领导力的道路上走得更远。

建议——领导力人才管理是出海战略必备

目前中企在出海领导力人才管理方面普遍滞后于资本和业务出海大潮。正如很多企业内部时常听到的说法：老板的思路很对，就是下面执行走样了。其实，没有充分考虑企业目前执行能力的战略不可能是好的战略。领导力人才在数量和质量上的短板已经并将继续成为大部分企业执行出海战略的重要掣肘。

每一家视出海为重要长期战略的企业，势必需要尽早着手建立系统化的出海领导力人才管理体系，培养可持续的出海领导力人才梯队。

对此，笔者建议企业从以下几个方面着手：

企业高层完成从中资企业向全球化企业的转型。从成功的中国企业高管团队转型为能够管理全球化企业的高管团队。这包含几个方面的转变。

核心价值观/企业文化的转变。企业需要弱化中国企业的特点，拥抱全球化。过于强调固有的中资企业文化，会导致在很多中华文化不作为主流文化的国家寸步难行。甚至有出海企业已经着手“脱敏”，用当地注册的企业，或者直接保留收购兼并的企业品牌和运作开展业务。他们把中国看成是全球很多国家之一，而非将地域分为中国的或外国的两类。

提升集团高管的国际化管理能力。这包含与各国分公司高管团队的沟通协作能力，例如：集团各业务板块和各职能负责人需具备书面和口头的英文沟通能力、思维方式，和管理能力。这对于很多资深高管是很难跨越的坎儿，而部分企业的高管就此停留于舒适区，不再提升自己。当下，越来越多的企业选择聘用市场上具备丰富外企管理经验的高管，迅速提升企业自身的能力。

企业的全球化管理体系建设。在全球化集团的组织架构、协作方式、员工沟通、流程管理、IT系统建设等，逐渐从单一国家民营企业的方式，转而成为更加现代化，更加嵌入全球化管理的系统。大到公司的顶层组织架构，小到流程和政策照顾到海外员工的需求，企业从每一个角度都形成全球化能力。

更全面而平衡地确定出海人才的定义/画像。绝大多数参与调研者高度重视业务领导力（Business Leadership），不够重视人员领导力（People Leadership），而后者的短缺意味着解决问题时治标不治本，长期而言必然带来业务的困难。我们建议针对不同类别的人才采取不同的培养方式。对于内部派遣出去的人才，要提升他们在更高层级上的领导力，同时还需要帮助大部分出海领导者提升其全球观念和与人协作的人员领导力。

从单纯侧重出海人才过往的业绩和专业能力，逐步转向提升他们适应新环境的学习敏锐度。调研显示，现有的人才选拔和培训机制里鲜有涉及学习敏锐度的实践，然而从国内工作到外派出国工作，业务环境产生了极大变化，对出海人才的学习敏锐度提出较高要求，即其善于迅速学习新环境所需的工作技能的能力。研究证明，学习敏锐度较难提升，因此更需要在出海人才选拔中得到关注。

从个人主观拍板向更科学系统的领导力人才测评和选拔转变。目前大部分企业外派出海干部的时候，比较依赖于过往在国内的业绩、工作经验、语言能力等，并且由高管选择、决定外派人员。而欧美全球化企业则已经对于外派高管、本地化领导团队的选拔建立了专业化机制。无论是测评工具的选择、测评流程等，远比中企更加系统专业。虽然具体的内容需要量身定制，但是这些方式都可以为我们所借鉴。

桥接当地的业务和总部的文化是关键的领导力要点和难点。要找到同时精于两者的人才很难，可以考虑用两个人共享这一责任的过渡方案：总部出海业务对接人和当地业务负责人协作的形式；总部用专人负责对接多个国家的业务负责人共同协作。在总部和当地的逐渐磨合、成熟后，再回到正常的管理模式。

以海纳百川的心态广纳成熟的出海干部。由于优秀出海领导力人才稀缺，但同时在资本驱动下，越来越多的人才在海外历练，打开大门积极从外部吸纳优秀人才是迅速打造海外高管团队的钥匙。一定程度上放下对中国语言文化能力的要求，放下企业原有文化，纳入优秀领导力人才，共建新的全球化企业文化才是通途。

领导力发展方式从单一的内容培训（Training），转向更全面的系统性培养工程（Program）。例如，在方式上从单向的内容传授，转向启发、互动、练习式的研讨会（Workshop）；建立内外部的领导力教练机制；建立通过实践和体验来提升相应的领导力素质的轮岗和短期项目机制等。

针对不同类别的人才，用不同的方式有针对性地设计实施领导力发展方案。

对于内部有意愿、有潜力，具备10年左右工作经验的85-90后，采取集中培养的方式，有针对性地发展其战略思维、洞察当地业务、决策能力、包容多元、桥接总部与当地关系、建立团队间信任等能力。

对于已经外派出去的干部，可以采用集中培训和一带多陪跑的方式，聚焦提升其包容多元、不确定性容忍度、战略思维、韧性、建设跨国团队、同理心等。

针对外招获取的有出海经验的干部，可以考虑安排集中回到总部培训，聚焦总部企业文化、桥接总部与当地关系、跨文化沟通能力不确定性容忍度、资源协调能力、韧性等。

在这次调研靠近尾声之际，笔者访谈了一位具备丰富跨国人力资源管理经验的资深高管，其所在企业原本是高速发展的民企，如今已经通过建立总部在海外的新的跨国独立板块实现出海。其描述发人深思：“我们不是出海的企业，我们从诞生之时就是跨国企业。”该企业的高管来自不同国家、不同企业，如今走到一起共同经营这家中国背景的企业，其中国民企的特点已经极度淡化，和其他跨国公司没有明显差异了。对这样的企业而言，出海领导力可能确实是一个伪命题。再纵观欧美各大知名的全球化企业，他们同样也不再谈论出海这一话题。

笔者期待有越来越多的中企来推翻“出海领导力”这个伪命题，转而并入和那些知名全球化企业共同讨论的下一个话题—全球化领导力。

关于作者 | 林光明：励衿领导力咨询董事总经理，前光辉国际领导力咨询业务首任大中华区董事总经理；

祁澜：励衿领导力咨询高级顾问。

责任编辑 | 高菁阳（gaojy@sem.tsinghua.edu.cn）

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来源：清华管理评论