摘要：Bernard Arnault 于 1949 年出生在法国北部一个以羊毛加工闻名的叫 croix 的小镇，祖上似乎有着俄罗斯血统，家庭条件优渥，父亲经营的建筑公司正处在繁荣阶段。在成长过程中，祖母对他的影响颇深，给他讲述了诸多历史故事，而 Bernard 也对
传奇人物开启奢侈品征程
Bernard Arnault 的早年经历
Bernard Arnault 于 1949 年出生在法国北部一个以羊毛加工闻名的叫 croix 的小镇，祖上似乎有着俄罗斯血统，家庭条件优渥，父亲经营的建筑公司正处在繁荣阶段。在成长过程中，祖母对他的影响颇深，给他讲述了诸多历史故事，而 Bernard 也对这些故事十分着迷。
从儿时起，Bernard 就展现出了惊人的天赋，他能迅速抓住问题的关键所在，当然，这背后也离不开自身的努力。在考大学时，他将目标瞄准了著名的 Ecole Polytechnique 军校，不过，第一次因物理成绩不及格而复读了一年，最终才成功考入。这段经历足以彰显他性格中的执着与专注，为了实现目标，他心无旁骛，一心只想通过考试。
Bernard 的实习经历颇为丰富且跨度较大，先是在火车站推箱子，由此领悟到寄送易碎商品需包装完好的道理；而后进入麦肯锡咨询实习，在这里他发现很多人只是将既定公式套用到具体问题上，而他本人则更倾向于脚踏实地，去实际管理公司，而非纸上谈兵式的空想。后来，他与一位纺织企业老板的后代结为夫妻，也算是门当户对，不过最终还是分开了。
从家族企业到跨界转型
毕业后，Bernard 开启了在自家家族企业 Ferret Savinel 的职业生涯，当时这家公司主要从事公共和私人房产的建设工作。他头脑灵活，每天都会冒出不少新主意。1977 年，他大胆地远赴加拿大开拓私人住宅市场，然而，由于法国式房子在加拿大并不流行，这次尝试并未取得理想的成果。
不过，Bernard 并未就此气馁，他凭借自己敏锐的商业洞察力，成功说服父亲将建筑业务出售，全面向房地产开发领域转型，这次业务转型让公司收获了 4000 万美元。新成立的公司被命名为 Ferinel，聚焦于度假住宅开发项目，再加上出色的营销能力，Ferinel 在短短 5 年内就发展成为法国最大的私人住宅开发商。
Bernard 还是个急性子，工作风格雷厉风行，曾出现过 12 点给下属布置任务，2 点就打电话询问进展的情况。1981 年，随着法国社会党上台，他尝试进军美国市场，在迈阿密开发了一座 19 层的大楼，后续也做了一些项目，但整体来说，在美国的发展并不顺利，没赚到什么钱，最终他选择回到法国，而此时，他的目光已经盯上了一块全新的 “蛋糕”，准备开启新的商业征程。
关键节点助力踏入奢侈品界
收购 Dior 的机遇与挑战
在奢侈品行业的发展长河中，Bernard Arnault 与 Dior 的结缘堪称一段传奇故事的开篇。1984 年，当时还是房地产开发商的 Bernard Arnault 听闻法国政府正在为拥有奢侈品牌 Dior 的 Boussac Empire 寻找社会买家，他敏锐地察觉到了其中蕴含的巨大机遇，尽管彼时他从事的是房地产行业，但对这个顶级奢侈品品牌 Dior 兴趣颇大，于是果断从美国返回法国。
他抵押了价值 1500 万美元的家族资产，又加上 Lazard 拉扎德投资银行高级合伙人 Antoine Bernheim 提供的 8000 万美元，成功接管 Boussac Empire，也由此间接把 Dior 时装业务收入囊中。不过，当时外界对他并不看好，甚至有人断言 Bernard Arnault 即使收购成功也撑不过 3 年，毕竟在众多有意向的收购者中，他并非是最具实力的那一方。但 Bernard Arnault 凭借着和 Boussac 另外重要股东 Willot 家族的良好关系，以及自身全身心投入、24 小时都专注于此的勤奋劲儿，最终拿下了 Dior。
然而，收购 Dior 只是第一步，随之而来的是诸多挑战。拿下 Dior 的同时，他还接手了一些房地产、一个尿布公司以及一个濒临灭亡的纺织工厂，要面对 600 名经理和 2 万名工人。为了让 Dior 能有更好的发展基础，他花了一年时间，投入 8.7 亿法郎（预期 6.7 亿）对工厂设备进行更新，在后续的 6 年中，出售了 30 座工厂，使得 8000 名工人下岗，但也保住了 7000 个岗位。而且在当时，外界对于他收购 Dior 后的发展走向存在诸多质疑，毕竟从房地产跨界到奢侈品领域，跨度极大，大家都在观望他是否真的能让 Dior 焕发生机。不过 Bernard Arnault 有着自己在商业运作方面的优势，此前在房地产行业积累的资金、人脉以及商业洞察力等，都为他后续整合 Dior 提供了一定的助力。
收购完成后，他开始对 Dior 进行全面整合，从工厂的设备更新、人员结构调整，到品牌后续发展规划等，都一一着手梳理，旨在让 Dior 走上复兴之路，开启在奢侈品界的新征程。
扭转 Dior 经营困境
当时的 Dior 可谓是困境重重，存在着诸多亟待解决的问题。一方面，品牌授权过多，对外授权高达 260 个，这远远超出了公司的管理范围，严重稀释了品牌价值，使得 Dior 原本的高端形象在一定程度上受到了影响。而且产品质量也出现了问题，例如在美国销售的包在远东生产，但质量却配不上其高昂的价格。
在销售渠道布局方面，精品店数量太少，缺乏直接触达客户的能力，导致品牌与消费者之间的连接不够紧密，限制了产品的销售范围和影响力。再者，作为一家设计公司，Dior 当时在成衣业务上表现不佳，此前 Marc Bohan 主导的 Dior 在成衣（ready to wear，1970 年代开始流行趋势，相对于此前完全定制量裁，成衣制造更加工业化，提前生产，直接销售）业务上未能很好地跟上市场潮流，创意也较为匮乏。
面对这些棘手的问题，Bernard Arnault 采取了一系列大刀阔斧的举措来扭转局面。他认为公司的所有战略都需要重新思考，先是对授权协议进行重新谈判，严格把控授权范围，确保品牌价值不再被过度稀释，同时狠抓产品质量，要求产品必须符合 Dior 这一高端品牌应有的品质标准。
在产品创新上，他投资 7000 万法郎（后来增加到 2 - 2.5 亿）开创一个新系列 Christian Lacroix，由 Paul Audrain 主管，这一新系列凭借独特的设计风格很快走红，为 Dior 的产品矩阵注入了新活力。在店铺布局上，Dior 开始在香奈儿（Chanel）和爱马仕（Hermes）等高端品牌旁边开设精品店，借助周边的高端商业氛围拔高自身的调性，提升品牌在消费者心中的形象和定位，从而吸引更多目标客户群体的关注。通过这一系列举措，Dior 逐渐摆脱了经营困境，走上了发展的快车道，为后续成为奢侈品帝国中的重要一员奠定了坚实基础。
LVMH 的崛起与扩张之路
LVMH 的创立与组成
LVMH 是 Moet Hennessy Louis Vuitton 的简称，中文名为法国酩悦・轩尼诗－路易・威登集团，这个名字就透露着它的组成来源，涵盖了三个著名的品牌 —— 路易・威登箱包（Louis Vuitton）、酩悦香槟（Moet &；Chandon）和轩尼诗白兰地酒（Hennessy）。
酩悦香槟（Moet &；Chandon）的历史相当悠久，早在 1743 年就已成立，历经两个世纪的发展，凭借着出色的品质，还曾因法皇拿破仑的喜爱而赢得 “皇室香槟” 的美誉，是世界最有名的香槟酒品牌之一。轩尼诗（Hennessy）成立于 1765 年，其出产的干邑白兰地以独特的健康理念以及稳定上乘的品质，在白兰地领域脱颖而出，成为世界第一的白兰地领先品牌。而路易威登（Louis Vuitton）则于 1854 年成立于法国巴黎，一百六十多年来一直崇尚精致、品质、舒适的 “旅行哲学”，从制作行李箱起步，深受王公贵族追捧，逐渐成为全世界公认的顶级品牌。
1971 年，酩悦香槟（Moet &；Chandon）与轩尼诗（Hennessy）两大酒厂合并，组成了 Mot Hennessy 酒业集团，开启了它们联合发展的道路。到了 1987 年，Mot Hennessy 酒业集团又与路易威登（Louis Vuitton）合并，在伯纳德・阿诺特（Bernard Arnault）的推动下，形成了现在的奢侈品帝国的前身 LVMH 集团，也由此拉开了后续大规模扩张的序幕。
狼性并购成就奢侈品帝国
LVMH 集团将并购作为重要战略手段，一路乘风破浪，不断扩大自己的商业版图。其发展历程大致可以分为 “扩大版图 — 精准打击 — 补齐短板 / 强者恒强” 三个阶段，每一轮收并购高峰伴随的均是其规模的扩张和市值快速提升，比如 2013 - 2022 十年股价年均复合回报率高达 20.6%，远超行业水平，在疫情期间更是展现出强大韧性，3 年时间股价逆势上涨 64%。
20 世纪 90 年代，LVMH 集团就开始了连续的并购动作，逐步将众多知名品牌纳入麾下。比如 1993 年收购男士奢侈品品牌 Berluti 和日本品牌 Kenzo；1996 年，又拿下了大名鼎鼎的 Loewe 和 Céline 等品牌。通过这一系列的并购，其业务不断拓展，逐步涵盖了葡萄酒和烈酒、时装和皮革制品、香水和化妆品、钟表和珠宝、精品零售五大领域，朝着奢侈品巨头的目标大步迈进。
不过，这个过程也并非一帆风顺。在 1997 年至 1998 年期间，LVMH 集团面临着经济危机以及竞争对手对外扩张带来的双重打击，股价在短短四个月内下跌了 38%，集团营业收入也大幅度下降。但即便如此，总裁贝尔纳・阿尔诺依旧孤注一掷，不顾高管们的反对，坚持并购策略，他坚信 “并购是为 1999 年恢复业务增长奠定坚实的基础”，而事实也证明了他的判断是正确的。
此后，LVMH 集团依旧没有停下并购的脚步，继续在全球范围内寻找合适的标的。像 2021 年初以 158 亿美元高价收购蒂芙尼（Tiffany）就是其具有代表性的一笔收购交易。透过这笔交易回顾其横跨 30 余年的收并购历史，可以发现 LVMH 的成功经验在于首先确保内生具备充足现金流支撑，与此同时精选品类标的（顶级品牌 + 补齐短板），优选价格时点（动荡期收购压低估值 + 产业基金早期孵化）。而且更为重要的是，LVMH 在完成收购后会运用其强劲且独特的奢侈品整合运营法则，对品牌进行重塑赋能，让收购来的品牌能更好地融入集团，发挥出更大的价值，进一步巩固其奢侈品帝国的地位。
奢侈品帝国的经营之道与成功要素
独特的品牌运营理念
奢侈品之所以能在市场中独树一帜，与它独特的品牌运营理念息息相关。相较于普通商品，奢侈品有着截然不同的品牌定位特点。
首先，奢侈品追求极致的高知名度与美誉度，旨在塑造一种高端、奢华、独特的生活方式，代表着一种身份和地位的象征，比如爱马仕、路易威登等品牌，它们所承载的文化内涵与品牌形象深入人心，让消费者一提到就能联想到高品质与独特的设计。而且，奢侈品通常会有意限制购买群体，营造一种 “梦寐以求，少数拥有” 的氛围，通过设置消费壁垒，拒大众消费者于千里之外，使得认识品牌的人与实际拥有品牌的人在数量上形成巨大反差，以此来维护目标顾客的优越感，让大多数人产生可望不可即的感觉，这正是奢侈品牌营销的使命所在。
以 LVMH 旗下的众多品牌为例，它们在打造独特品牌文化方面堪称典范。像路易威登，从 1854 年成立以来，一直崇尚精致、品质、舒适的 “旅行哲学”，从制作行李箱起步，凭借着精湛的手工技艺以及对品质的严格把控，深受王公贵族追捧，逐渐成为全世界公认的顶级品牌。它不断挖掘自身品牌历史，用与时俱进的设计来诠释品牌内涵，同时严格控制产品质量和销售渠道，巧妙地通过各种营销活动与品牌展示来造势，吸引消费者的目光，让消费者心甘情愿地为其买单。
再看迪奥，曾经面临诸多困境，例如品牌授权过多、产品质量参差不齐、精品店数量不足以及成衣业务表现不佳等问题。但在被 LVMH 纳入麾下后，通过对授权协议进行重新谈判，严格把控授权范围，狠抓产品质量，要求产品必须符合迪奥这一高端品牌应有的品质标准；投资开创新系列，凭借独特的设计风格走红；并在香奈儿和爱马仕等高端品牌旁边开设精品店，借助周边的高端商业氛围拔高自身的调性等一系列举措，成功扭转了经营局面，留住了老客户，同时也吸引了更多追求品质与独特设计的新客户，让迪奥的品牌文化更加深入人心，保持了品牌的高格调与独特性。
正是通过这样精心打造独特品牌文化、维持品牌调性的方式，奢侈品品牌才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，经久不衰，持续吸引着目标客户群体，稳固其在奢侈品领域的地位。
背后的资本运作手段
在奢侈品帝国的构建过程中，资本运作手段起着至关重要的作用，而 Bernard Arnault 在这方面展现出了非凡的智慧与高超的财技。
他善于利用各种资本运作方式来助力集团的扩张与发展。其中，利用 “Cascades” 串联公司就是他常用的手段之一。这种方式是指与其直接持有某家公司 51% 股份，不如先持有 51% 金融控股公司 B 股份，然后用 B 公司持股 51% 公司 A，通过这样的层层嵌套，可以将金融杠杆用得更加极致，不过这种手段在获得控制权过程中也不可避免地会产生各种纷争，就像在 LVMH 控制权获得过程中就埋下了激烈纷争的伏笔。
另外，IPO 融资也是 Bernard Arnault 屡试不爽的融资手段。在私募股权市场充分融资后，他会抓住合适的时机，将相关公司通过 IPO 推向资本市场进行融资，以此来为公司的进一步发展筹集充足的资金。例如在 LVMH 的发展历程中，通过不断地并购整合其他品牌后，借助 IPO 等方式，让集团在资本市场上获得了更多的资金支持，为后续持续扩大商业版图奠定了坚实的基础。
来源：财经大会堂