摘要：在汽车后市场10年，经历了很多也感悟了很多。前5年，主要在行业的学习和认知层面；从2020年开始，我再次独立创业，开始了抖音的5年，开始了回归互联网的5年，期间我也走访了全国一千多家门店，他们这几年都经历了风口、经历了疯狂，有的更上一层楼，也有的经历了暴涨后的

在汽车后市场10年，经历了很多也感悟了很多。前5年，主要在行业的学习和认知层面；从2020年开始，我再次独立创业，开始了抖音的5年，开始了回归互联网的5年，期间我也走访了全国一千多家门店，他们这几年都经历了风口、经历了疯狂，有的更上一层楼，也有的经历了暴涨后的暴跌。

拿我自己的认知，精心挑选了100个门店，组成了《100个年利润翻倍增长汽服门店实战案例》专题系列。系列中有年赚100万的老板，也有很多利润不够100万、但做得很好的1个人、2个人门店，他们类别不同、经营方式也存在差异，但都有学习和借鉴的意义。同时我也相信，系列中提到的所有老板都能够继续努力，下一个10年依然能稳定的、每年赚到自己想要的目标。

本文为《100个年利润翻倍增长汽服门店实战案例》第十二篇。

本系列的第十二篇，将结合几个案例，跟大家聊聊2025年汽服店真正的困局。

一、生意难做，还是人难做？

最近几年，汽服行业的老板们聚在一起，聊天的开场白几乎千篇一律：

“今年生意太差了，流量不行，产值上不去”；

“撑不住了，真不想干了”；

“大不了关门！”；

……

但抱怨归抱怨，大多数人最终还是会叹口气，默默拿起工具继续修车。毕竟，一家老小的生计都系在这家店上，再难也得咬牙挺着。

然而，汽服行业的困境，远不止“生意难做”这么简单。

这些年，我走访了全国各地的汽服门店，发现一个残酷的现实：许多老板的困境，并非市场不行，而是自己没跟上市场的变化。

比如河北省张家口市怀来县的“怀来恒盛”，老板史总之前折腾了好多年：打工时做过汽修；后来创业做过工业甲醇，风口过后就放弃了；接着又和别人合伙做二手车，投资很大，但折腾了两年都没搞明白。

最后，史总还是回到了汽修行业。

他原本想着毕竟和汽车相关，自己又懂修车，可以做大生意，结果干着干着却成了一个小修车店。心有不甘却只能向现实妥协，因为他发现，就这么一个小修车店，也不那么容易经营。

400多平米的门店，房租一年七八万不算贵；6个工人，月工资4万多，加上运营成本，每月固定支出6万+，勉强能接受。但营业额始终徘徊在6-7万，勉强收支平衡，这让他实在难以接受。

史总难以接受的程度有多深呢？这么说吧，一开始跟笔者交流时，他的状态是：怀疑自己的选择，白头发都多了不少。

同样的“心有不甘”，也体现在邯郸亿通的老板于总身上。

他原本是做汽车配件生意的，后来在汽配城里开了个修车店，想着“自己有配件优势，修车肯定赚钱”。

但现在做汽服生意，哪有那么多天时地利人和？

现实是，汽配城里的修车生意，要么是老客户直接指定，要么是车主买配件后随便找个店安装，利润极低。结果修车店折腾一年多，没起色，反而拖累了配件生意。

问题出在哪？

出在老板身上，或者说，出在老板的思路上。

“怀来恒盛”史总的问题是没有意识到三个变化，而是用“老思维”做了好几年生意：

客户变了：以前的老客户要么不开车了，要么换车了，现在的车主是80后、90后，他们获取信息的方式是短视频，而不是广播；

业务模式过时了：过去靠“搞定领导”拿公车维修订单的日子早已结束，但很多老板还在幻想“关系生意”；

竞争环境变了：00后都开始开店了，年轻老板更懂年轻车主，反应更快。

而邯郸亿通的于总，问题在于店面定位错误。他只看到了汽配城修车的“配件”优势，却忽视了汽配城修车天然就是“低价竞争”，很难做出高利润，加上没有差异化的核心业务提升利润，导致店面只能靠“低价安装”勉强维持。

综合以上，结论就是：汽服店真正的困局，不是市场不行，而是老板没跟上市场。

二、破局策略：砍掉亏损业务、打造IP，彻底聚焦优势

面对困境，史总和于总都做了调整，方式不同，但结果都不错。这里提炼一些他们的好做法，跟大家分享。

首先，亏钱的业务，必须砍掉。

笔者一直比较支持并建议门店砍掉洗车业务，尤其是洗车业务亏钱的时候。理由在之前的文章里也明确说过：以维修保养为主的门店，洗车不干净、客户满意率不高，同时还不赚钱，留着没必要；砍掉洗车能更好地体现门店的维修专业度。

这里结合“怀来恒盛”的情况，具体算一笔账。

前面说过，“怀来恒盛”之前有6个员工，产值一直维持在六七万，其中3个是洗车工，也就是说，一半的员工每月贡献的营业额不到1万，明显亏钱。

所以，在最开始沟通时，笔者的建议是：除非3个月内能扭亏为盈，否则亏钱的业务必须砍掉。

最后，史总果断撤掉洗车业务，同时遣散洗车工，只留1个学徒转机修，团队精简到老板+4个工人。这样做的好处是可以聚焦保养、机修等核心业务，减少无效成本。

其次，老板IP化，成为“本地网红”。

新媒体时代，个人IP就像门店的口碑一样，在固定区域的影响力能持续放大，所以汽服老板要尽量把个人IP做起来。

怀来恒盛史总的第二个动作，就是打造个人IP。因为怀来这个地方相对偏僻，维修保养的价格较高，所以他在短视频平台发布的第一个“3分钟保养流程”视频就火了，播放量破了500万，他直接在当地成了网红。甚至我们去吃饭时，都有食客认出他是那个修车的老板。

随后，门店生意迅速好转，很快就能做到每天保养5台车以上，加上积碳清洗项目，每月产值很快做到了15万以上。

这个策略的启示是：在区域市场，个人IP的影响力，可能比专门花钱打广告更有效。

第三，聚焦差异化业务，不做“大而全”。

这一点现在不少同行都在强调，我也觉得非常正确。但对于很多汽服单店来说，如何聚焦差异化业务、聚焦哪类业务，仍然存在疑惑。

邯郸亿通于总的策略和做法值得借鉴。

他放弃“低价保养”，通过方向机维修业务转型，再专注“底盘维修”。

为什么要做这样的转型？因为保养客户嫌远，但“底盘整备”客户愿意跑十几公里来修车。

于总的做法是：基于自己有汽修厂客户的基础，去学习了方向机维修，觉得这个市场比较大，同时自己有几百个维修厂客户，可以给他们维修方向机。

从目前的情况来看，邯郸亿通的这个项目做得不错，每月能贡献4-5万毛利。

但很多门店其实做不了这个项目，因为如果只是给车主维修方向机，一年都没几辆车可修。所以修理厂要判断自己是否能接触到同行送修此类业务。

方向机维修业务有了起色后，于总通过短视频拉维修底盘业务的路子就走得比较顺了。

短视频引流，锁定“精准客户”。

不管做什么业务，只要门店想在这两年逆袭，短视频和直播的确是最确定的路径。于总就是通过短视频聚焦“底盘异响”“胶套更换”等痛点，吸引高客单价客户。

总的来说，这些策略的共性是：不要什么业务都做，而是找到自己的“杀手锏”。至于选择什么项目，要根据自身的优势和资源，同时也不能局限于自己的想法。

三、夫妻店的潜力比想象的要大

都2025年了，无论老板眼里最大的困境是什么，在行业激烈竞争和全面转型的大背景下，有一件事是绝对确定的：

普通汽服店的核心竞争力将越来越依赖“人”的因素，而普通汽服店最能挖掘的价值点，就是老板和老板娘自己。

这里的价值挖掘，不是指“多干活”，而是指“更聪明地干活”。汽服店的老板或老板娘甚至要把自己变成一个“超级接口”：

老板懂技术，老板娘懂销售，组合起来就是全能战队；

老板娘往往是“隐形王牌”，尤其是做过销售的，能大幅提升客单价。

强调一点，技术型老板容易“固执”，而销售型老板娘更懂客户心理。有能力的老板娘是门店老板的贤内助，甚至是顶梁柱。

很多技术出身的老板思维比较僵化，容易按自己的想法和客户沟通，而不是站在客户的角度思考问题。

这里再举个例子。

江苏省连云港市灌云县的“永峰汽修”，是一家开了13年的老店，原来只有3个工位加一个喷漆房，老板带着3个工人，每月10万左右的产值。现在又在对面增加了2个工位，人员也增加了，目前店里老板、老板娘、摄影师，还有5个工人。

一开始老板是自己带着2个员工干的，后来因为要做新媒体，就把老婆叫回来帮忙做销售和服务，让妹妹负责拍视频和运营账号。

“永峰汽修”的老板娘原来在美容院做销售，回归后专门负责客户服务和短视频运营，沟通技巧远超技术型老板。现在客单价提升了，客户满意度提高了，门店扩张到5个工位，月产值翻倍。

最后做个小结。

市场在变，老板必须变。过去的经验可能是今天的包袱，必须拥抱新思维；越是普通门店，越不能幻想“什么都能做”，而是要找到自己的差异化赛道。

而在差异化赛道的过程中，需要铭记的一个真理是：未来的汽服店，比拼的不是“谁更能修车”，而是“谁更懂车主”。

来源：汽车服务世界一点号