摘要：当香港高院的冻结令还悬在头顶，三位非婚生弟妹的遗产诉讼尚未落槌，宗馥莉在2025年饮料行业年会上抛出的“三个零距离”战略，恰似一枚精准投向舆论场的深水炸弹。“让制造更加聪明、更善解人意，核心就是市场与用户零距离、研发与用户零距离、生产与用户零距离。”这位身陷家

文/白鸽

当香港高院的冻结令还悬在头顶，三位非婚生弟妹的遗产诉讼尚未落槌，宗馥莉在2025年饮料行业年会上抛出的“三个零距离”战略，恰似一枚精准投向舆论场的深水炸弹。“让制造更加聪明、更善解人意，核心就是市场与用户零距离、研发与用户零距离、生产与用户零距离。”这位身陷家族纷争与企业动荡的女掌门，试图用这套全新的战略话语，为风雨飘摇的娃哈哈锚定航向。

在股权纷争、员工维权、代工信任危机的多重夹击下，“三个零距离”绝非简单的营销口号。这背后，是宗馥莉用现代企业逻辑改造父亲留下的传统商业帝国的决心，是在国资持股46%的复杂股权结构中巩固控制权的谋略，更是应对农夫山泉、元气森林等对手的生存之道。但理想与现实之间横亘着重重壁垒，这场以“用户为中心”的变革，究竟是娃哈哈的续命良方，还是新掌门急于立威的冒险之举？

第一个零距离：市场与用户——拆“联销体”建“直达链”的生死赌局

“父辈靠联销体打下江山，但现在消费者在便利店下单，货却要等三天，这就是致命的距离。”宗馥莉在内部会议上的直言，戳中了娃哈哈渠道体系的痛点。她提出的“市场与用户零距离”，本质是一场对宗庆后时代“联销体”的刮骨改造，试图用数字化链条替代传统人情网络。

核心动作：从“经销商代理”到“终端直控”的渠道革命

宗馥莉的渠道改革堪称雷厉风行。首先是淘汰低效中间商，设定300万元年销售额门槛，清退全国近三成中小经销商，转而与具备数字化运营能力的大型经销商合作，要求新伙伴必须接入娃哈哈的“智慧终端系统”。其次是组建自有终端团队，投入2亿元打造1.2万人的专业团队，覆盖全国160万家终端网点，重点攻坚便利店、社区超市等现代渠道，广东美宜佳便利店仅用3个月就拿下1万个销售点位，AD钙奶单店销量提升40%。最后是数据化精准运营，通过智能冰柜、POS机数据实时追踪消费动态，上海商超的纯净水动销率因精准补货提升了27%，而以往这类决策全凭经销商经验判断。

落地悖论：老渠道抵制与新体系“水土不服”

这场改革很快引发反噬。浙江一位合作20年的经销商坦言：“以前靠批发生意能赚钱，现在要天天盯数据、做陈列，赚的钱反而少了20%。”更严重的是新旧渠道的冲突，2024年11月，14个省份的经销商因被要求改签宏胜销售合同集体抗议，部分人甚至转投农夫山泉阵营。而新建立的数字化体系也暴露出短板，西南地区因物流信息不同步，出现终端缺货与仓库积压并存的怪象，某地级市的无糖茶断货长达两周，错失销售旺季。

行业专家沈萌指出关键矛盾：“宗馥莉想复制快消巨头的直营模式，但娃哈哈的根基在下沉市场，那里的夫妻店更需要灵活的赊销政策，而非复杂的数据报表。”这种“水土不服”直接体现在市场份额上，2025年上半年，娃哈哈便利店铺货率虽提升至45%，但县域市场占有率却下降了8个百分点，陷入“高端够不着，低端守不住”的尴尬。

第二个零距离：研发与用户——从“老板拍板”到“用户共创”的创新转型

“父亲时代靠‘吃饭就是香’打天下，但现在年轻人关心的是无糖、有机、个性化，闭门造车必死无疑。”宗馥莉对研发体系的改造，直指娃哈哈多年的创新惰性。“研发与用户零距离”的核心，是将产品定义权从高管办公室转移到消费者手中。

实践路径：用“用户参与”重构产品生命周期

在新品研发端，宗馥莉推出“万人试饮计划”，通过小红书、抖音招募消费者参与产品测试。2025年推出的双柚汁，就是根据3000名用户的反馈调整了柚子配比，上市首月销量突破500万瓶，远超预期。在经典产品升级上，AD钙奶推出“故宫文创版”，并通过社群征集包装设计，相关话题在微博获得2.3亿阅读，带动产品销量增长45%。而KELLYONE的个性化定制模式更是极致体现——用户可从30种果蔬中搭配口味、自定义瓶身文字，2021年含税销量突破1亿元，证明了“用户主导”的商业价值。

为保障创新效率，宗馥莉还解散了冗余的食品科学研究院，成立3个聚焦细分赛道的“创新小组”，每个小组直接对接终端数据，决策周期从以往的6个月缩短至2个月。2025年推出的电解质水，就是看到运动场景消费增长后快速研发的产物，上市即进入天猫品类销量前十。

现实困境：老品依赖与创新“同质化”陷阱

但研发转型仍未摆脱传统包袱。娃哈哈的营收中，AD钙奶、纯净水等老产品占比仍超60%，而新品的市场成活率仅为15%，远低于元气森林的30%。2025年推出的无糖绿茶，因口感与东方树叶高度相似，上市三个月就被迫降价促销。更致命的是品控漏洞，同年3月，宏胜代工的乳酸菌饮料被曝出黑色沉淀物，涉事产品正是根据用户反馈“增加浓稠度”后的改良版，暴露了“快速响应”与“质量把控”的失衡。

内部研发人员的吐槽更直指核心：“用户想要低糖又要浓郁口感，这本身就矛盾，为了赶进度只能妥协，最后出问题还是我们背锅。”这种在用户需求与产品本质间的摇摆，让“研发零距离”陷入“为创新而创新”的误区，未能形成真正的技术壁垒。

第三个零距离：生产与用户——“代工争议”中的供应链重构

“用户要新鲜、要个性，生产端就得柔性、要高效。”宗馥莉提出的“生产与用户零距离”，本想通过供应链升级实现“按需生产”，却因代工风波一度陷入信任危机。这一战略的核心，是打通从用户需求到工厂生产的直连通道，实现“小批量、快迭代”的柔性制造。

战略布局：宏胜融合与“未来工厂”建设

宗馥莉的供应链改革分两步走。一是加速宏胜与娃哈哈的产能整合，将19个宏胜生产基地纳入娃哈哈体系，重点改造log6无菌生产线，实现“上午产无糖茶、下午产功能饮料”的柔性生产能力，响应速度比传统生产线快3倍。二是投建“超链智造”项目，砸3.57亿元引入数字化生产系统，通过用户订单数据直接驱动生产，2025年试点工厂的库存周转率提升了35%。

在成本控制上，通过“就近生产、就近配送”优化物流网络，单瓶水的流通成本降低12%，一定程度上对冲了原材料涨价压力。宗馥莉在内部讲话中强调：“未来的工厂不是生产产品，而是响应需求。”这种思路确实收到成效，2024年娃哈哈包装水销售额暴涨300%，与供应链效率提升密切相关。

信任危机：代工风波暴露的战略裂痕

但2025年的“今麦郎代工事件”，给这套完美蓝图泼了冷水。消费者发现，售价高于今麦郎30%的娃哈哈纯净水，生产商竟是竞争对手，质疑“品牌溢价掩盖成本压缩”。更严重的是，宏胜代工的乳酸菌饮料出现质量问题，让“宗馥莉重资本轻品控”的批评声四起。

这场风波暴露出战略的深层矛盾：宗馥莉一边推进“生产零距离”强调品质可控，一边因自有工厂关停、宏胜产能不足而依赖代工，形成逻辑悖论。有内部人士透露，陕西、衢州等地的老厂关停，部分是为了淘汰与杜建英有关的产能，导致短期产能缺口只能靠代工填补。这种“政治优先于经营”的决策，让“生产零距离”从技术升级变成了权力斗争的附属品，严重透支了消费者信任。

战略本质：“三个零距离”背后的三重野心

剥开“用户中心”的外衣，“三个零距离”实则是宗馥莉破解娃哈哈多重困局的组合拳，藏着清晰的战略意图。

1. 用“数字化改革”打破利益固化

娃哈哈的国资持股46%、员工持股会占24.6%的股权结构，决定了宗馥莉难以靠股权实现绝对控制。“三个零距离”推动的数字化、直营化改革，本质是用新的运营体系替代老的利益格局——1.2万人的终端团队直接向宏胜系高管汇报，数字化系统绕过了传统的区域经理层级，让宗馥莉能直接掌控市场数据与现金流，这比股权更具实际控制力。

2. 以“用户价值”重构品牌认知

面对“品牌老化”的指责，宗馥莉试图用“零距离”重塑形象。从AD钙奶的国潮包装到KELLYONE的个性化定制，都是在强化“娃哈哈懂年轻人”的认知。2024年品牌百度指数暴涨180%，证明这种策略短期内有效。更深远的考量是摆脱对“娃哈哈”商标的依赖——通过用户直接参与共创的新品，未来可直接归入宏胜旗下的“娃小宗”品牌，彻底掌控品牌话语权。

3. 为“资本化铺路”扫清障碍

宗馥莉早有上市计划，但娃哈哈的“体外资产多、股权结构乱”是最大障碍。“三个零距离”推动的供应链整合、渠道数据化、产品标准化，本质是在梳理资产——把分散的生产基地、经销商资源整合成可量化的优质资产，用728亿元营收、30%利润率的宏胜体系做背书，抬高上市估值。国资股东对变现的需求，也让这场改革获得了隐性支持。

终极拷问：这场变革能救娃哈哈吗？

“三个零距离”的战略方向无疑契合了饮料行业的发展趋势，但宗馥莉面临的最大挑战，是如何在“破”与“立”之间找到平衡。

从优势看，改革已显现成效：2024年营收回升至728亿元，包装水、即饮茶等品类增长显著，数字化能力较宗庆后时代有质的飞跃。但风险同样致命：内部，员工维权、家族诉讼消耗大量精力，宏胜系与老员工的对立尚未化解；外部，代工事件让品牌信任度降至冰点，农夫山泉凭借65万台智能冰柜持续挤压市场份额；战略层面，“三个零距离”虽有框架，但缺乏落地细节，比如用户数据如何转化为研发成果、自有产能与代工如何平衡，都未给出明确答案。

香颂资本沈萌的评价一针见血：“宗馥莉的战略选对了方向，但用错了节奏。在股权未稳、人心浮动时强行推进激进改革，无异于在流沙上建楼。”反观宗庆后当年的“西进北上”战略，正是结合政策红利与内部稳定才得以成功，这或许是宗馥莉最该借鉴的经验。

站在37年品牌的十字路口，宗馥莉的“三个零距离”既是宣言也是赌注。如果能在2026年前解决股权纠纷、稳住供应链、重建品牌信任，这场变革可能让娃哈哈焕发新生；但如果继续在内部斗争与战略摇摆中消耗，再好的蓝图也终将沦为空谈。毕竟，饮料行业从不缺战略，缺的是将战略落地的稳定环境与执行定力。

这场以“用户”为名的革命，最终考验的仍是掌舵者的平衡艺术。宗馥莉能否走出“遗产官司”的泥沼，让“三个零距离”从口号变为现实，决定着娃哈哈能否跨越代际传承的死亡谷，更决定着她能否真正摆脱“公主”标签，成为独当一面的企业家。#娃哈哈#​

来源：白鸽