摘要：国内市场而言，规模以上医药企业利润连续三年同比下降，进入存量时代的医药企业该如何在战略上突破国内市场增长？2025年上半年共有40个国产创新药获批上市，超过2024年总和，同期国内药企达成了70余项创新药License-out全球交易，总金额约600亿美元，超

有两个问题是今天中国医药人必须回答的重要而紧迫的战略问题：

康桥资本CEO傅唯正在用行动回答开篇中国医药人必须面临的两个战略性问题。2025年10月，E药经理人出品人谭勇与傅唯就“医药企业整合与出海”这两个中国医药史上生死存亡，也是重大历史机遇的问题展开对话。一年前，两人的对话文章《对话康桥资本傅唯：医药投资的新逻辑与旧习惯丨创新十年系列访谈》引发产业界资深人士巨大共鸣。

近期，康桥资本旗下纳斯达克上市企业I-Mab宣布将香港上市并更名新桥生物（NovaBridge）。作为亚洲最大专注于医疗健康行业投资的资产管理公司，康桥资本目前总资产管理规模超近110亿美元，拥有40+国际国内创新药管线、250亿元+控股并购投资、20+家控股医疗健康企业、1万+控股企业员工。傅唯的雄心是抓住当下中国医药产业两个最大的历史性机遇，一个是依托美股和即将港股上市的I-Mab，战略转型为全球生物科技平台公司——新桥生物（NovaBridge），核心是透过跨国药企和全球市场的需求,找到最好的中国创新药合作，让中国医药创新获得全球市场认可。另一个是依托港股上市公司云顶新耀，扎根中国市场，整合全球最好的创新药，实现在中国市场的商业化。

重大的战略问题都需要辩证的看，国内医药市场内卷严重是一个老话题，身在其中的企业经营者或有生不逢时的哀叹，但从另一个维度看：每个人都需要与时俱进的面对不同时代做出不同的战略选择，不断革自己的命，这是时代发展对领导者的客观要求。

具体到医药行业，内卷所展示的另一面是我们强大的高效的创新供给能力，成千上万的biotech公司，大量项目数倍于欧美的研发速度，任何一家全球大药企要经营全球市场必然在全球范围内寻求效率最高的分子。这是中国医药创新的历史性全球机遇。这个视角看，这个时代的医药人是幸运的。医药创新绝不仅仅是国内民生的保障，也是在全球科技竞争中的国力较量。

正是基于医药创新整合与出海的彻底认知，傅唯决定从幕后走到台前，与时俱进、调整战略。他认为这是时代使命的召唤，某种程度上超越了单纯的投资收益考量。他阐述自己的内驱力或是源于时代赋予这一代企业家的精神和使命：实事求是的直面市场，有伟大图景而现实没有的就自己去创造，不要只看自身的历史而要看到事情本身的正确性，不管道路有多艰难，不断去做“难而正确的事”。

今天的中国医药企业生而全球化，中国一定会诞生全球领先的跨国药企。而拆解今天跨国药企的一个重要维度就是他们手握多个10亿美元级重磅炸弹新药，或是百亿美元级王炸产品。傅唯正举着中国剧本，在清晰的全球战略下，聚焦国际化团队建设，整合全球资本和市场资源。能力为先，快速迭代，不断优化路径。

▲康桥资本CEO傅唯

01

速度！速度！速度！

七月，盛夏，登上巴黎埃菲尔铁塔的傅唯，突然豁然开朗，一个大胆的想法在脑海中萌芽了。

彼时，即便在休假间隙，他也没停下琢磨事儿，心里始终盘旋着三大关键问题：中国创新药如何实现体系化出海？由他掌舵的美股上市公司I-Mab如何突破现有边界，发挥更大的价值？I-Mab与同为康桥资本孵化的公司云顶新耀该如何在国内商业化版图中形成战略配合？

等把这些核心逻辑捋顺，一幅由点及面、逐步推进、最终实现闭环打通的战略蓝图，就跃然纸上了：以云顶新耀和I-Mab的股权合作为起点，把I-Mab改造成中国创新药出海的核心平台，把云顶新耀打造成国内创新药商业化整合平台。

在傅唯看来，这一步走对了，就能比行业里其他对手领先三四年。之所以敢这么布局，这缘于他坚信“未来二十年医药行业最大的两个机会”：一个是把国内创新药商业化资源整合起来，另一个是推动创新药出海。

明确这一思路后，他立刻拍板，吹响冲锋号，让项目从“想法阶段”直接进入“落地实战”。“没有任何一个idea可以保鲜一两年的。”在医药行业身经百战的傅唯，给出了这一实在的判断，他把“速度”当成了推进项目的核心准则，反复强调：“核心就是‘速度、速度、速度’，不断迭代、不停往前走。”毕竟想做医药出海的公司越来越多，所有事情都贵在速度，拼得就是谁能在最短时间内凑齐最多的资源、用最高效率推进。

为了实现“三个月干成别人三年才能做到的事”，傅唯的动作快得惊人，一场浩浩荡荡的进击战在内部酝酿：先是重新梳理公司战略，让团队里的每个人都转变心态——以前可能是“一个小鱼池里面的大鱼”，现在要适应变成“大鱼池里面的小鱼”，为更大的目标做准备；接着抓紧时间招兵买马；他自己也亲力亲为，定方向、找骨干，推动I-Mab团队迅速引进一款“样板产品”。

随着I-Mab以新桥生物的全新身份亮相，业内无数目光聚焦于此。此次下场推动I-Mab战略转型，傅唯究竟为什么要这么做？现在推进程度如何？这场被比作“医药界泡泡玛特”的新探索，又能给整个行业带来什么新改变？

02

做医药界的“泡泡玛特”

“今日中国创新药的最大机会，就藏在‘商业化整合’与‘出海’里。”傅唯反复强调，其背后直指医药行业当下的核心发展脉络。

过去十年，中国创新药行业经历了从零到一的跨越：资本涌入、人才回流、政策支持，推动行业快速成长。尤其是近三年，在“缺金短银”的压力下，中国生物科技公司反而练出了硬本事——大多数项目能够以更低的成本，研发出与国际同等质量甚至更高质量的化合物。这一效率，已经得到了全球Big Pharma（大型制药企业）的认可，成为中国创新药的核心底气，层出不穷的BD便是佐证。

然而，中国医药市场的商业化现实尤为残酷。2023年数据显示，国内企业销售10亿元以上的创新产品仅40个，占总产品数量的16.6%；与之相对的是，销售不足1亿元的创新产品约占总数的48%，其中不少产品已上市3年以上。之所以出现这种局面，既受国内药品支付政策、价格体系的制约，也源于同靶点、同适应证产品的激烈竞争——大量优质创新药被困在“叫好不叫座”的困境中。进一步看，2023年创新产品销售收入CR20（行业集中度）达54.9%，收入区间从19.4亿元到91.4亿元，头部效应显著，中小创新药企业的生存压力更大。

面对国内市场的激烈竞争，不少药企早已意识到“出海”是破局的重要方向，纷纷将目光投向全球市场。但问题关键在于，国内药企的出海能力普遍薄弱，过往无数案例早已证明，拥有全球竞争力的产品，不代表能顺利卖到全球。

“中国生物医药行业的‘拔青苗’问题，源于早期资本推动Biotech过快进入资本市场，导致资源分散和创新中断。过去相当长一段时间，谈中国创新药出海，顶多是卖API（原料药），挣的是产业链里最辛苦的钱。”傅唯的这句话，道尽了过往中国创新药出海的被动。

正是这个困境，让傅唯敏锐察觉到中国创新药的潜在机遇——如今的中国创新药，已经有了“好剧本”（优秀创新药），却缺“好演员”（专业的全球化团队）和“全球发行渠道”（市场化资源）。

这些信号指向一个核心结论：亚太地区尤其是中国创新药已具备全球级的发现和临床前开发能力，但眼下最关键的问题是——如何把这份“创新力”真正带到全球市场。

而新桥生物的新生，正是为了破解这一困境：搭建一个连接中国创新能力与全球市场的平台，把其打造“中国创新出海的全球航母平台”，让中国的“好剧本”能在世界舞台上绽放价值。

“我们要做医药行业的‘泡泡玛特’。”傅唯用一个生动的比喻解释，泡泡玛特的核心是“连接设计师与全球渠道”，新桥要做的是“连接中国创新药研发者与全球市场”。“我们帮研发团队解决全球化的难题，比如临床设计、商业化渠道、资本运作，就像泡泡玛特帮设计师做品牌、做销售一样。”

在他看来，中国不缺优秀的“设计师”——顶尖的化学家、生物学家能研发出全球领先的化合物，但很多小公司缺资金、缺团队、缺全球视野，“就像中国有很多优秀的潮玩设计师，如果没人帮他们对接全球渠道，就只能困在本土。”

新桥的平台化模式解决了这一痛点。其背后并非简单地孵化单一公司，而是通过整合资源、系统筛选和高效执行，让优质项目在最佳时机进入全球市场。不“拔苗助长”，而是先搭建顶尖团队，确保项目从研发到商业化的每一步都扎实推进。这种模式让创新药得以“自然生长”，最大化价值。

的确如此，与传统Newco模式相区别，新桥的主体是原美国上市公司I-Mab，其本身具备肿瘤免疫等领域的临床验证基础，并非“从零搭建的平台”。这个公司有自己的临床能力、团队架构，不是空壳，这是做全球化的底子——你要做国际临床、对接BigPharma，没有现成的产业能力根本不行。这种以“具备产业根基的上市公司”为核心的模式，与单纯依赖基金运作的路径截然不同，这也从根本上决定了两者在能力边界与发展空间上的天壤之别。

背后关键差异点在于运营能力。如果遇到项目遇阻的情况，作为有临床能力、有产业根基的平台，项目找来能自己干，卖不出去也能兜底运营，这一模式很早在产业整合已经有了，例如国内复星的做法，它通过产业模式整合各方要素，同时发挥基金优势，最终改善了对外部退出渠道的依赖，创造了更多可能性。

目前，新桥生物正推进港股上市，预计年底挂牌，核心目的是“更好整合国内资源”。“香港是全球化资本平台，既能对接国内的资金，也能更方便地链接中国的创新药企业——我们要在中国找最好的化合物，港股上市能让这个环节更顺畅。”

03

辨人识才，能力为先

尽管傅唯在前期推进中追求效率、节奏很快，但规划如此大规模的项目，他绝非盲目冲动，而是始终将风险控制放在关键位置，这本质是 “能力为先”，能力未构建前，他绝不会贸然行动。

随着新桥生物的战略意图逐渐清晰，接下来聚焦点就在于实现路径了。

如今，新桥的“粮草兵马”已率先到位，更多核心人才也在陆续集结途中，其落地路径正逐步清晰。从埃菲尔铁塔下萌生想法，到关键动作密集落地，新桥仅用三个月就完成了几大奠基性事件：

战略梳理是第一步，核心是明确方向、实现全员对齐。新桥将自身定位为“中国创新药出海的全球平台”，傅唯与团队的沟通非常直接：“要么服从公司发展战略，要么就下车，这没有选择，必须顺应行业发展。”

他进一步解释，过去的I-Mab是传统的Biotech公司，如今要转型为平台型企业，原有C-level（高管）可能需转为BU（业务单元）负责人。“从‘小鱼池里的大鱼’变成‘大鱼池里的小鱼’，并非所有人都能接受，但为了战略落地，这是必要的调整。”

战略之下，团队搭建也同步启动，集结“顶尖选手”，补“关键能力”。

两三个月内，新桥完成了核心团队的搭建，请来了在香港和全球资本市场领域拥有丰富专业经验的中国生物制药资本市场负责人雷鸣，出任新桥生物首席财务官，主要负责公司的整体财务战略与管理、金融与资本市场、企业发展与运营等，能满足两地上市的资本运作需求。

与此同时，新桥生物产品布局已经先打了个样，计划成立专注于严重眼科疾病疗法的子公司Visara，并通过其收购首个核心产品——眼科创新药VIS-101。

这款药物是靶向VEGF-A和ANG2的新型双特异性生物分子，活性优于现有标准疗法，有望为wetAMD（新生血管性年龄相关性黄斑变性）、DME（糖尿病性黄斑水肿）患者提供更持久的疗效。此次收购预计10月完成，傅唯透露：“这款产品有望成为全球Best-in-Class（同类最佳），对应的赛道规模达百亿美金。我们从一开始就瞄准高价值市场，不做‘机会主义’的事。”

另外，新桥生物为Visara已搭建了业内顶尖团队，请来了Emmett J.Cunningham,Jr.——这位曾开发出首个VEGF眼底黄斑病变药物、后来在黑石负责眼科投资的行业大咖，既有研发功底，又懂商业逻辑，任联合创始人兼执行董事长，补齐全球研发与商业化能力。有了这样的“好莱坞一线演员”坐镇，从一开始就确保符合全球市场标准。其余如CEO、CMO等高管，亦都是眼科赛道卓有成效的研究者，尤其科学顾问委员会主席曾是Vabysmo临床团队的主研人员，这些行业大咖也陆续到位。

“我们的核心竞争力在于团队建设能力，招募到Emmett这样的顶尖人才，正是我们打造全球领先眼科平台的关键。这种‘先人后事’的模式，正是新桥和康桥的核心竞争力。”傅唯继而介绍，“我们的CFO已到位，团队规模和人才级别较之前提升了3到5倍。我们还在持续招聘全球顶尖人才，确保新桥成为中国创新药出海的首选平台。”

最后，港股上市计划的推进速度同样惊人。“最快年底就会挂牌。”傅唯补充，“作为上市公司，我们有多种解决资金需求的方式。”

在外界看来，别人可能需要三四年才能搭建的平台，康桥资本用三个月就迈出了关键一步。那么，它何以支撑这样的速度？

这离不开背后的资源沉淀。做这件事需要三大能力——一是在中国系统筛选化合物的能力，二是精准判断美国市场需求的能力，三是在中美两地开展临床的能力。

而这正好是康桥资本的优势所在。

“速度是我们最大的挑战，也是我们的优势。从I-Mab更名为新桥生物，到Visara项目的启动，仅用了两个多月。我们的目标是每三个月拿下一个高潜力化合物，迅速在全球市场建立标杆。我们通过top-down的战略布局，系统性筛选治疗领域，精准锁定中美市场的最大机会。这种高效的执行力，源于我们11年创业积累的资源和经验，以及对行业趋势的深刻洞察。”傅唯总结道。

对于转型后的新桥生物而言，背靠康桥意味着“系统性能力”的快速构建：依托康桥400+项目库与百亿美元资金池，新桥能快速搭建licensein（对外授权引进）网络，拥有无可比拟的中国创新资源获取能力，进而实现资产价值最大化。“我们不仅能在中国筛选优质化合物，还能在美国设计差异化的临床试验，结合中国5倍于美国的患者基数和20%的入组成本，打造高效的研发模式。这种能力是其他基金或小型创业公司无法企及的。”

如今，新桥的“航线”已确定，中国不缺“好剧本”（优质创新药），但缺乏“拍国际大片的能力”（全球团队及渠道）。而新桥正通过“搭建平台、整合资源、构建能力”，让中国创新药的“好剧本”，在世界舞台上绽放应有的价值。

一场属于中国创新药的“国际大片”，已正式开拍。

04

历史转折点的战略远见

康桥资本，似乎总能精准瞄准“难而正确”的发展路径。

在其布局中，相较于新桥生物，云顶新耀是更早得到市场验证的存在。在傅唯的规划里，新桥生物与云顶新耀并非孤立的个体，而是瞄准行业两大核心机遇的“双航母”——一个主攻“全球市场”，一个瞅准“本土整合”，共同撑起康桥资本的医药版图。

若说新桥生物聚焦“全球市场”，那云顶新耀的核心使命，便是破解中国创新药“商业化分散”的痛点，实现“本土整合”的突破。

“中国1.1类新药的销售市场规模约150亿美元，其中50亿由外资企业占据，50亿归属恒瑞、正大天晴等本土巨头，剩余50亿则分散在几百家小公司手中。”傅唯用一组数据点出行业现状，“这种格局是不健康的。年销售额5亿或10亿的公司，基本不盈利——既要承担高额销售成本，还得应对医保谈判带来的降价压力。”

在他看来，未来中国创新药的商业化必然走向集中——150亿的市场规模，理应向3-5家头部企业整合，只有这样才能控制成本、提升议价能力，实现可持续发展。

而云顶新耀，就是要成为这个“整合者”。

云顶新耀已经过跨越周期的市场淬炼，主打“互联网精神+第一性原理”，不被过往经验束缚，只按客观规律做事，在不同阶段匹配最适合的管理团队。比如早年云顶从美国引进创新药，后来遇到行业下行周期，果断“瘦身”——卖掉肿瘤管线，聚焦非肿瘤领域；再后来为了推进商业化，请来罗永庆这样熟悉本土市场商业化的CEO；如今要做整合，又引入在复星医药有丰富并购经验的吴以芳。“罗永庆能把产品卖好，吴以芳懂怎么整合资源，两人搭档，正好契合‘商业化+整合’的需求。”

简言之，云顶的发展逻辑可归结为三点：第一，精准识人，为不同阶段匹配最优人才；第二，灵活调整战略，如行业下行时果断剥离肿瘤管线、聚焦非肿瘤蓝海，做到“认清红海与蓝海，不盲目硬扛”；第三，精准踩准行业节奏，顺应中国生物科技从“一穷二白”到具备国际竞争力的演进，以及政策的动态变化，在不同阶段做对应之事，既不超前也不滞后。

回溯两者的发展脉络：早年云顶新耀将美国创新药引入中国，源于当时中国本土研发能力的不足；如今新桥生物将中国创新药推向美国，依托的是中国已具备的全球竞争力。目前两者的分工十分清晰：

云顶新耀聚焦中国本土，以1.1类新药商业化“整合者”为定位。“云顶过去三年已验证了自身的商业化能力，现在要做的就是整合资源，成为本土‘渠道枢纽’。”

新桥生物聚焦全球市场，打造中国创新药出海“平台”。“两者共享中国临床资源和创新能力，但面向不同市场，共同抓住中国生物医药的两大机会：国内整合与全球出海。这种战略分工让我们在全球竞争中占据先机。”

谈及未来布局，傅唯有着清晰的“双轮驱动”规划，云顶新耀聚焦本土商业化，目标是成为千亿级平台，甚至向2000亿、3000亿规模迈进，最终成长为“恒瑞级”的本土医药巨头；新桥生物虽目前尚处类似云顶创业初期的阶段，但赛道宽度是前者的5-10倍——核心定位是“中国创新药出海的全球平台”，未来有望成长为对接全球市场的医药航母。

05

企业家傅唯

“我现在越来越觉得，自己更像一个企业家，不只是投资人。”傅唯这样定义自己。

2014年创立康桥资本时，傅唯31岁。彼时中国创新药行业尚处起步阶段，多数资本还在观望，他却敏锐捕捉到行业的潜在机遇。2016年前后，创新药行业迎来资本热潮，大量资金扎堆追逐少数优质企业，推高估值泡沫。面对这一局面，傅唯跳出了传统投资人的思维定式：“当时我就想，与其追着好公司投，不如自己变成好公司。”

从那时起，他彻底转向“价值创造”——不再满足于“低买高卖”的投资收益，而是亲自下场孵化企业，全程参与从“想法落地”到“解决行业痛点”的全流程。“投资是赚‘低买高卖’的钱，而企业家是赚‘把事情做成’的钱。”傅唯坦言，他更享受后者的过程：看着一个模糊的想法从无到有，逐步成长为能解决行业真问题、创造长期价值的公司。

这种理念的最佳实践，便是从云顶新耀到新桥生物的持续探索。“我们参与创业十几次，80%被投企业的名字都是我们起的。”以云顶新耀为例，从2017年启动创业，到2020年实现上市，再到后来扛过行业下行周期，每一步都在解决具体问题，每解决一个问题，公司就强大一点——这正是傅唯眼中“企业家式运作”的核心：不追求短期回报，而是陪伴企业穿越周期，扎根产业。

如今43岁的傅唯，已拥有10多年医药行业创业经验。在他看来，中国创新药行业早已不是“从零到一”的起步阶段，而是到了“系统性突破”的关键节点。凭借全球竞争力的研发能力、成熟的产业链配套，以及走向世界的底气，中国创新药企业能以更低成本研发出国际级化合物，效率全球领先。

“就像中国电动车能出海，中国创新药为什么不能？”在傅唯心中，这不是空想——中国创新药企业能以更低成本研发出国际级化合物，研发效率全球领先，“只要把资源组织好，找对‘演员’（专业团队），就有可能诞生像辉瑞、阿斯利康这样的全球Big Pharma”。

随着新桥生物港股上市临近，这艘“国际医药航母”即将正式启航。傅唯表示，相比当年创建云顶新耀，如今的他目标更清晰，每一步都胸有成竹。最大的挑战是时间：“中国创新药出海的要素已齐全，就看谁的速度更快。我们每天把时间当两天用，生怕错过这千载难逢的机会。”

“我们有全球整合资源的能力、实战业绩和行业洞察，舍我其谁，”他语气笃定。“这是一个对国家、对行业至关重要的历史性机遇，我们作为连续创业者，必须全力以赴，书写中国创新药的全球竞争力剧本。”

来源：E药经理人