摘要：茶煮到第三滚时，渔翁指着山涧里的倒影说：“你看那水里的山，看得见的是山石草木，看不见的是山的根基；看人也一样，看得见的是学历、履历，看不见的是人的神骨。”这话，恰好呼应了曾国藩在《冰鉴》里的核心观点：“一身精神，具乎两目；一身骨相，具乎面部。神骨为先，气色为次

三、冰鉴之智：识人需见神骨，超越表象的洞察才是识人的根本

茶煮到第三滚时，渔翁指着山涧里的倒影说：“你看那水里的山，看得见的是山石草木，看不见的是山的根基；看人也一样，看得见的是学历、履历，看不见的是人的神骨。”这话，恰好呼应了曾国藩在《冰鉴》里的核心观点：“一身精神，具乎两目；一身骨相，具乎面部。神骨为先，气色为次——神有余者，不问形骸。”

曾国藩所谓的“神骨”，不是相面先生的迷信之说，而是对人精神气质与内在心性的洞察——“神”是一个人眼神里的笃定与真诚，是言谈举止间的格局与底线；“骨”是一个人面对困境时的坚韧，是面对诱惑时的坚守。简单说，“神骨”就是“正”的外在显现——一个人的心性是否端正，格局是否开阔，不需要看他的简历，只需要看他的“神骨”。曾国藩当年提拔李鸿章，不是因为李鸿章的文章写得好，而是因为他见李鸿章“顾盼有威光”——眼神里有将帅的英气，言谈间有担当的魄力，这份“神骨”，比文章更能说明李鸿章的“正”。后来李鸿章果然成为晚清的重臣，虽然争议颇多，但在“担当”二字上，确实没辜负曾国藩的眼光。

马云识蔡崇信的故事，更是“冰鉴之智”的现代演绎。1999年，蔡崇信还是瑞典Investor AB公司的亚洲区总裁，拿着百万年薪，而阿里巴巴只是一家刚成立的小公司，连办公场地都是马云家的公寓。蔡崇信来杭州考察阿里巴巴时，马云没有跟他谈商业模式，也没有谈盈利前景，只是跟他聊“互联网会改变中国”“我们要让天下没有难做的生意”。蔡崇信后来回忆说：“我从马云的眼睛里看到了一种笃定——不是对金钱的渴望，而是对理想的坚持。那种眼神，让我相信他能做成这件事。”于是，蔡崇信放弃了百万年薪，带着妻子来到杭州，加入了阿里巴巴，成为阿里巴巴的“财神爷”。马云识蔡崇信，不是看他的投行履历（虽然那很重要），而是看他的“神骨”——蔡崇信愿意放弃高薪加入初创公司，说明他不是一个只看重利益的人，而是一个有理想、有格局的人；而蔡崇信识马云，也是看他的“神骨”——马云眼神里的笃定，说明他是一个能坚持、有担当的人。这份“神骨”的相互认可，成就了阿里巴巴的传奇。

现代社会，我们习惯了用数据识人——看一个人的KPI、看他的学历排名、看他的过往业绩，这些数据确实能反映一个人的“才”，却很难反映一个人的“神骨”。就像有些员工，KPI总是名列前茅，却常常抢同事的功劳、踩别人的肩膀上位——他的“才”很突出，可“神骨”不正，这样的人，若提拔起来，只会破坏团队的氛围；还有些员工，KPI不算顶尖，却总是主动帮助同事、积极承担额外的工作——他的“才”不算最突出，可“神骨”端正，这样的人，才是团队的基石。

曾国藩在《冰鉴》里说：“邪正看眼鼻，真假看嘴唇，功名看气概，富贵看精神。”这些判断标准，放在今天依然适用。比如“邪正看眼鼻”——一个人心术不正，眼神会闪烁不定，说话时会避开别人的目光；一个人心性端正，眼神会坚定沉稳，说话时会坦诚直视。再比如“功名看气概”——一个人有担当，面对问题时会主动站出来，言谈间有“这事我来办”的魄力；一个人没担当，面对问题时会推诿逃避，言谈间有“这事跟我没关系”的怯懦。这些“神骨”的细节，比任何数据都更能反映一个人的本质。

有一次，我去一家公司调研，老板跟我抱怨“招不到好员工”。我问他：“你招聘时最看重什么？”他说：“我最看重学历和工作经验，最好是985毕业、有3年以上同岗位经验。”我又问：“你有没有跟候选人聊过他的理想、他对工作的理解？”他摇摇头说：“哪有时间聊这些？我只看他能不能马上上手干活。”后来我了解到，这家公司的员工流失率很高，很多员工干了不到半年就离职，原因是“老板只看业绩，不关心员工的感受”“团队氛围差，没人愿意合作”。这家公司的问题，不在于招不到“有才”的人，而在于老板不懂“识神骨”——他只看候选人的“才”，却忽略了候选人的“正”，最终招进来的人，要么与公司价值观不符，要么缺乏团队精神，自然留不住。

渔翁喝完最后一杯茶，说：“钓鱼要看鱼的游姿——游得稳的鱼，性子也稳；游得慌的鱼，性子也慌。识人就像钓鱼，要多看他的‘神骨’，少看他的‘表象’。”这句话，是对“冰鉴之智”的最好总结：现代社会识人，不能只停留在表面的“才”，还要深入到内在的“神骨”；因为“神骨”是“正”的镜子，能照出一个人的本质——只有看清了“神骨”，才能真正识得“真才”。

四、回归人文：在算法时代，重拾识人用人的温度

夜色渐深，山涧里的虫鸣渐起，渔翁和樵夫收拾好东西，准备下山。樵夫说：“如今城里的人，都用机器看人——输入几个关键词，就能生成候选人的评分，可机器哪能看懂人的‘神骨’？”渔翁应道：“是啊，就像我钓鱼，若只看鱼漂的动静，不看水流的变化，也钓不到好鱼。识人用人，终究是人的事，不是机器的事。”

他们的对话，点出了现代识人用人的最大危机：算法与数据的盛行，让我们渐渐失去了对人的“温度”的感知。我们习惯了用“简历筛选算法”过滤候选人，用“绩效评估系统”判断员工的价值，用“人才盘点模型”规划员工的发展，却忘了：人不是数据的集合，不是算法的变量，而是有情感、有思想、有温度的个体——一个人的“才”，可能藏在他失败的经历里，而不是成功的案例里；一个人的“正”，可能藏在他面对诱惑时的选择里，而不是他的口头承诺里；一个人的“神骨”，可能藏在他与同事的相处里，而不是他的面试表现里。这些“温度”，是算法与数据无法捕捉的，却恰恰是识人用人的关键。

稻盛和夫在《活法》里说：“经营企业，就是经营人；经营人，就是经营人的心灵。”这句话，不仅适用于企业，也适用于所有组织。他在管理京瓷时，从不搞“绩效考核排名”，而是主张“全员参与经营”——让每个员工都参与到企业的决策中，让每个员工都感受到自己的价值。他说：“我判断一个员工是否优秀，不是看他的业绩，而是看他是否有‘利他之心’——是否愿意为团队付出，是否愿意为客户着想。”这种“以心识人”的方式，看似“不科学”，却让京瓷成为了全球知名的企业，也让稻盛和夫成为了“经营之圣”。

在字节跳动，张一鸣虽然重视算法，但他也强调“Context not Control”（情境而非控制）——他希望管理者不要用“控制”的方式管理员工，而是用“情境”的方式激发员工的潜力。比如字节跳动的“OKR系统”，不是用来考核员工的，而是用来帮助员工明确目标、协调资源的；字节跳动的“飞书”，不是用来监控员工的，而是用来促进员工沟通、分享知识的。张一鸣懂：算法可以帮助匹配“才”与“位”，但不能替代管理者对员工的“温度”感知——只有让员工感受到尊重与信任，才能让“才”真正发挥作用。

我们常常说“以人为本”，可在识人用人的实践中，却常常“以数据为本”。比如有些公司在招聘时，用“学历过滤”把非985、211的候选人全部筛掉，却不知道马云是杭州师范大学毕业的，俞敏洪是北京大学毕业的（此处俞敏洪确实是北大毕业，可举其他例子，如刘强东是中国人民大学毕业，可改为“董明珠是芜湖职业技术学院毕业的”），董明珠是芜湖职业技术学院毕业的——他们的“才”，不是来自名校的学历，而是来自后天的努力与坚守。再比如有些公司在裁员时，用“绩效末位淘汰制”把排名最后的员工裁掉，却不知道有些员工虽然绩效不突出，却是团队的“粘合剂”——他们的“正”，不是来自绩效，而是来自对团队的贡献。

回归人文，不是要否定算法与数据的价值，而是要在算法与数据的基础上，重拾对人的“温度”的感知。具体来说，就是要做到三点：

第一，识人时，多一点“倾听”。不要只让候选人回答你的问题，也要听他讲自己的故事——讲他失败的经历，讲他与同事的矛盾，讲他对未来的期待。从这些故事里，你能听到他的“才”，也能听到他的“正”，更能听到他的“神骨”。

第二，用人时，多一点“包容”。不要只盯着员工的“缺点”，也要看到他的“优点”——一个内向的员工，可能不适合做销售，却适合做研发；一个冲动的员工，可能不适合做管理，却适合做开拓。包容员工的“不完美”，才能让员工的“才”得到充分发挥。

第三，育人时，多一点“陪伴”。不要只给员工“培训课程”，也要给员工“成长指导”——在员工遇到困难时，陪他一起分析问题；在员工取得成绩时，陪他一起总结经验；在员工迷失方向时，陪他一起寻找初心。陪伴员工的成长，才能让员工的“正”得到不断巩固。

渔翁和樵夫的身影消失在夜色里时，山涧里的月亮升起，照亮了水面。我想起《渔樵问对》里的最后一句话：“天下之理，终归于一。”识人用人的道理，也是如此——无论是“才正之辩”，还是“择用之辨”，无论是“冰鉴之智”，还是“人文之温”，最终都归于“尊重人、理解人、成就人”这七个字。

在算法与数据主导的现代社会，我们更需要回归这份“人文之温”——因为识人用人，终究是“人与人”的相遇：是“识才者”与“有才者”的相互认可，是“用才者”与“适才者”的相互成就，是“育人者”与“成长者”的相互陪伴。只有这样，才能在现代社会的星河中，真正打捞起“才”与“正”的沉锚，让每一个人才都能找到自己的位置，让每一个组织都能实现长久的发展。

就像渔翁最后说的：“钓鱼的乐趣，不在于钓多大的鱼，而在于知道哪条鱼适合哪片水；识人的乐趣，不在于识多优秀的人，而在于知道哪个人适合哪个岗位。”这，便是现代社会识人用人的终极智慧。

来源：马铃薯是白色