摘要：很多企业陷入 “忙而不赚” 的困境：团队每天加班加点，产品不断迭代，营收却停滞不前；老板盯着 “考勤、报表、流程”，却没精力关注 “市场机会、客户价值、利润增长”—— 根源在于混淆了 “管理者” 和 “经营者” 的角色：管理者关注 “把事做对”，而经营者更要关

很多企业陷入 “忙而不赚” 的困境：团队每天加班加点，产品不断迭代，营收却停滞不前；老板盯着 “考勤、报表、流程”，却没精力关注 “市场机会、客户价值、利润增长”—— 根源在于混淆了 “管理者” 和 “经营者” 的角色：管理者关注 “把事做对”，而经营者更要关注 “做对的事”；管理者聚焦 “内部效率”，而经营者必须兼顾 “外部市场”。

真正的经营者，是企业的 “掌舵人”：既要能看透行业趋势，找准增长方向；也要能盘活资源，创造持续利润；更要能凝聚组织，支撑长期发展。本文就从 “战略、价值、组织、风险、长期” 五个维度，拆解 “做好经营者” 的核心方法，帮你摆脱 “低头拉车” 的困境，实现 “抬头看路” 的突破。

一、维度一：战略掌舵 —— 别 “沉迷细节，忽视方向”，要 “看透趋势，找准增长赛道”

经营者的首要任务，不是 “盯着团队执行细节”，而是 “看清行业趋势，找到企业的‘增长破局点’”。很多企业失败，不是因为 “执行差”，而是因为 “战略错了”—— 在萎缩的赛道里拼尽全力，不如在增长的赛道里顺势而为。

1. 用 “趋势判断” 选赛道：别 “跟风追热点”，要 “找‘长坡厚雪’的机会”

优秀的经营者，能从 “政策、市场、技术” 的变化中，识别 “长期有价值的赛道”，而非 “短期热闹的风口”。判断趋势可参考 “3 个标准”：

比如小米创始人雷军，在 2010 年判断 “移动互联网趋势”：① 需求上，“智能手机将从‘小众消费品’变成‘大众必需品’”；② 竞争上，“国产手机有‘性价比’优势，能突破国际品牌垄断”；③ 利润上，“手机 + 生态链的模式，能通过‘硬件 + 软件 + 服务’实现多维度盈利”。最终小米在 “移动互联网赛道” 快速崛起，成为全球 TOP3 的手机品牌 —— 选对赛道，能让企业 “事半功倍”；选错赛道，再努力也难有突破。

2. 用 “差异化定位” 立优势：别 “全面跟风”，要 “在‘细分领域’做第一”

很多企业 “战略模糊”，什么都想做，结果 “什么都做不精”：做餐饮的，既做火锅，又做烧烤，还做快餐；做家电的，既做冰箱，又做洗衣机，还做小家电，最终 “在每个领域都没优势”。经营者要学会 “聚焦细分领域，做差异化定位”—— 找到 “竞争对手没覆盖、客户有需求” 的细分市场，成为 “小而美” 的冠军。

比如 “老乡鸡” 的定位：在 “快餐赛道” 中，聚焦 “中式快餐”，进一步细分 “农家菜快餐”，差异化优势是 “‘现炒’（区别于预制菜快餐）、‘平价’（人均 30 元左右）、‘干净’（透明厨房）”。这种定位让老乡鸡在 “快餐红海” 中脱颖而出，门店超 1000 家，年营收超 60 亿 —— 差异化定位的核心，是 “找到‘客户痛点 + 自身优势’的结合点”，让客户 “想到某个需求，就先想到你”。

二、维度二：价值创造 —— 别 “只卖产品，忽视利润”，要 “从‘产品思维’到‘价值思维’”

很多经营者 “把‘卖产品’当成核心”，盯着 “销量、营收”，却没算 “利润账”：产品卖得越多，亏损越多；客户签得越多，欠款越多 —— 根源是 “没搞懂‘价值创造’的本质”：企业的核心不是 “卖产品”，而是 “为客户创造价值，同时为自己赚取利润”。

1. 给客户 “不可替代的价值”：别 “拼低价”，要 “让客户‘觉得值’”

低价竞争的结果，是 “企业没利润，客户没体验”：你卖 100 元，对手卖 90 元，你再卖 80 元，最终大家都赚不到钱，还得 “偷工减料” 降低成本，陷入恶性循环。优秀的经营者，会 “聚焦客户价值”—— 让客户 “愿意为‘更好的体验、更优的解决方案’付更高的价格”。

比如 “海底捞” 的价值创造：客户去海底捞，不是只为 “吃火锅”，而是为 “极致的服务体验”—— 等位时的 “美甲、零食、游戏”，用餐时的 “生日惊喜、帮带孩子、手机袋”，甚至 “吃完后送伴手礼、帮打包剩菜”。这种 “超出预期的服务价值”，让海底捞的客单价比同类火锅高 30%，客户还愿意排队，利润也比同行高 15%—— 给客户的价值越独特、越不可替代，客户越愿意 “为价值买单”，企业的利润空间也越大。

2. 设计 “盈利模式”：别 “只靠‘产品差价’赚钱”，要 “多维度盈利”

很多企业的盈利模式 “太单一”：只靠 “卖产品赚差价”，一旦产品销量下滑，企业就面临危机。优秀的经营者，会 “设计多元化的盈利模式”—— 从 “单一产品盈利” 到 “‘产品 + 服务 + 生态’多维度盈利”，确保 “即使某个环节不赚钱，其他环节也能支撑企业盈利”。

比如 “新东方” 的盈利模式转型：“双减” 前，新东方主要靠 “学科培训课程” 盈利；“双减” 后，新东方转型 “直播带货（东方甄选）+ 素质教育 + 图书出版” 的多元盈利模式：① 东方甄选靠 “‘知识直播’卖农产品，赚取‘佣金 + 品牌溢价’”；② 素质教育课程（如 “编程、美术、围棋”）满足 “家长对孩子综合素质培养的需求”；③ 图书出版聚焦 “教育类、成长类书籍”，依托新东方的品牌口碑销售。这种多元盈利模式，让新东方在转型后快速实现盈利，2024 财年营收超 100 亿 —— 设计多元盈利模式，能让企业 “抗风险能力更强，盈利更稳定”。

三、维度三：组织激活 —— 别 “只靠‘管控’管团队”，要 “让‘组织’为‘经营’服务”

很多经营者 “把‘管理组织’当成目标”：制定复杂的制度、考核严格的考勤、要求详细的报表，却没考虑 “这些管理动作是否能‘支撑经营目标’”—— 结果团队 “被制度束缚，没精力做‘能创造价值的事’”。经营者管理组织的核心，是 “激活组织”：让团队 “愿意为‘经营目标’努力，能为‘价值创造’发力”。

1. 用 “目标对齐” 拉齐方向：别 “各部门‘各干各的’”，要 “让‘所有人’盯着‘经营目标’”

很多企业 “部门目标和经营目标脱节”：销售部 “只盯着‘签单量’，不管‘客户回款’”；生产部 “只盯着‘产量’，不管‘产品质量’”；财务部 “只盯着‘省钱’，不管‘资源投入后的回报’”—— 结果 “部门目标达成了，企业利润却没增长”。经营者要 “让‘部门目标’对齐‘经营目标’”，确保 “每个部门的努力，都能‘直接或间接’为‘利润增长、价值创造’服务”。

比如某制造企业的 “目标对齐”：经营目标是 “年度利润增长 20%”，各部门目标拆解为：

目标对齐后，该企业 “部门之间不再‘互相拆台’，而是‘互相配合’”，年度利润增长 25%，远超目标 —— 目标对齐的核心，是 “让每个部门都清楚‘自己的工作如何影响经营结果’”，避免 “局部最优，全局最差”。

2. 用 “激励机制” 激活动力：别 “只靠‘工资 + 奖金’”，要 “让‘员工’和‘企业’一起赚钱”

很多企业的激励机制 “没效果”：员工 “干多干少差别不大”，“干好干坏没区别”，结果 “员工没动力，优秀员工留不住”。优秀的经营者，会设计 “和‘经营结果’挂钩的激励机制”—— 让员工 “不仅‘拿工资’，还能‘分享企业的盈利’”，把 “‘要我干’变成‘我要干’”。

比如 “华为” 的 “股权激励”：华为给核心员工 “虚拟受限股”，员工 “出钱认购股份”，企业盈利后，员工能 “获得分红”；若员工离职，股份会 “由公司回购”。这种机制让 “华为员工不仅‘为工资工作’，还‘为自己的股份、为企业的盈利工作’”——2023 年华为分红超 700 亿，核心员工分红可达几十万甚至上百万。除了股权激励，中小企业也可设计 “简单的激励机制”：

某中小企业用 “利润分红激励” 后，“员工积极性提升 40%，年度利润增长 30%”—— 员工说 “自己能‘分享企业的盈利’，会‘更主动想办法降成本、提效率’”。

四、维度四：风险把控 —— 别 “只盼‘增长’，忽视‘风险’”，要 “在‘盈利’和‘安全’之间找平衡”

很多经营者 “眼里只有‘增长’”：为了 “扩大规模”，盲目扩张门店、赊销给客户、投入大量资金研发；为了 “抢占市场”，忽视 “现金流、坏账、政策风险”—— 结果 “企业看似‘规模大、营收高’，却‘经不起一点风浪’”：客户欠款收不回、资金链断裂、政策变化导致项目停摆，最终 “一夜崩盘”。

1. 守住 “现金流” 底线：别 “只看‘营收’，不看‘现金’”，要 “让‘现金’比‘利润’更重要”

利润是 “账面数字”，现金流是 “企业的血液”：很多企业 “账面利润很高，却因为‘客户欠款太多、库存积压’，没现金支付工资、房租、供应商货款”，最终 “倒闭”。经营者要 “把‘现金流’当成‘生命线’”，确保 “企业有足够的‘现金’支撑日常运营，应对突发情况”。

把控现金流可参考 “3 个原则”：

某餐饮企业在 “扩张门店” 时，坚持 “‘现金流覆盖’原则”：开 1 家门店需投入 100 万，必须确保 “门店开业后‘6 个月内实现现金盈利’，1 年内收回‘50% 的投资’”。这种谨慎的现金流把控，让该企业在 “餐饮行业低迷期” 也能 “正常运营，没出现资金链问题”—— 现金流是 “企业的‘安全垫’”，守住现金流，才能 “在市场波动中活下去”。

2. 预判 “政策与市场风险”：别 “盲目扩张”，要 “提前‘踩刹车’”

企业经营中，“政策变化、市场需求突变、竞争对手动作” 都可能带来风险：比如 “教培行业的‘双减’政策”“房地产行业的‘限购政策’”“新能源行业的‘补贴退坡’”，都让很多 “没预判风险的企业” 陷入危机。经营者要 “建立‘风险预警机制’”，提前 “识别风险、评估影响、制定应对预案”，避免 “风险来临时‘手忙脚乱’”。

比如 “某新能源汽车企业” 的风险预判：预判 “新能源补贴会逐步退坡”，提前 “布局‘低成本电池技术研发’和‘高端车型市场’”—— 当补贴退坡后，该企业 “通过‘低成本电池’降低‘低端车型’成本，通过‘高端车型’提升‘利润空间’”，不仅没受影响，还 “市场份额增长 10%”。中小企业也可 “定期做‘风险复盘’”：

五、维度五：长期主义 —— 别 “只看‘短期盈利’，忽视‘长期价值’”，要 “做‘能走 10 年’的企业”

很多经营者 “追求‘短期利益最大化’”：为了 “快速赚钱”，偷工减料降低产品质量、虚假宣传欺骗客户、压榨供应商利润 —— 结果 “客户流失、品牌口碑崩塌、供应商断供”，企业 “活不过 3 年”。优秀的经营者，是 “长期主义者”：愿意 “为‘长期价值’放弃‘短期利益’”，比如 “投入资金研发、打造品牌、维护客户关系”，确保企业 “能持续经营 10 年、20 年”。

1. 投入 “长期资产”：别 “只省钱，不投资”，要 “在‘研发、品牌、人才’上做长期投入”

“短期资产”（如 “库存、设备”）能 “快速产生收益”，但 “长期资产”（如 “技术研发、品牌口碑、核心人才”）才能 “支撑企业‘长期盈利’”。经营者要 “舍得在‘长期资产’上投入”：

某科技初创企业，成立初期 “不急于‘赚钱’，而是‘投入 60% 的资金做研发’”，用 2 年时间 “研发出‘行业领先的 AI 算法’”。产品推出后，因 “技术优势明显”，快速占据 “30% 的市场份额”，年营收增长 500%—— 长期资产的投入，看似 “短期内没收益”，实则 “为企业‘长期增长’打下基础”。

2. 坚守 “经营底线”：别 “为了赚钱，突破‘诚信、合规’的底线”

“诚信、合规” 是企业的 “长期生命线”：突破底线的企业，可能 “短期赚快钱”，但最终会 “被客户抛弃、被监管处罚”。经营者要 “坚守‘两个底线’”：

第一，诚信底线：对客户、员工、供应商 “不欺不骗” 对客户诚信，就是 “不虚假宣传、不偷工减料”：比如某家电企业发现 “一批产品存在‘轻微质量瑕疵’（不影响使用，但不符合‘最优标准’）”，没有 “低价打折销售”，而是 “主动召回，免费更换合格产品”—— 虽然短期内损失 200 万，但赢得了 “客户信任”，后续该产品的复购率提升 30%。 对员工诚信，就是 “不画饼、不拖欠薪资福利”：某互联网公司承诺 “员工‘项目上线后发‘项目奖金’’”，即使 “项目上线后公司现金流紧张”，也 “优先挪用‘其他预算’，按时发放奖金”—— 员工说 “公司说到做到，我们愿意‘跟着干’”，核心员工流失率降至 5% 以下。

对供应商诚信，就是 “不拖欠货款、不随意压价”：某制造企业坚持 “‘收到货物后 30 天内付款’”，即使 “客户欠款未收回”，也 “通过‘银行贷款’确保按时支付供应商货款”—— 供应商愿意 “在‘原材料紧张时优先供货’，还‘给予‘账期延长’的优惠’”，形成 “良性合作生态”。 第二，合规底线：对政策、法律 “不碰红线” 合规不是 “负担”，而是 “企业长期生存的‘保护伞’”：比如 “某食品企业” 严格遵守《食品安全法》，从 “原材料采购（索证索票）、生产过程（无菌车间）、标签标注（不夸大功效）” 全流程合规 —— 即使 “行业出现‘食品安全丑闻’，该企业也‘未受影响’，反而因‘合规口碑’获得‘政府采购订单’”。

中小企业也需 “重视合规”：比如 “按时申报纳税，不‘偷税漏税’”；“与员工签订‘劳动合同’，缴纳‘社保公积金’”；“在‘广告宣传’中不‘使用绝对化用语（如‘最顶级’‘第一’）’”—— 避免 “因‘不合规’被‘罚款、停业’，甚至‘创始人承担刑事责任’”。 3. 长期主义的落地动作：别 “只喊口号，不做实事”，要 “把‘长期价值’融入日常经营” 很多经营者 “嘴上说‘长期主义’，实际还是‘短期逐利’”：比如 “承诺‘投入研发’，却‘因‘短期没收益’削减研发预算’”；“承诺‘重视客户体验’，却‘因‘节省成本’减少客服人员’”。长期主义的核心，是 “把‘长期价值’转化为‘可落地的日常动作’”，持续积累 “技术、品牌、客户、人才” 等长期资产。

比如某服装品牌的 “长期主义动作”： 产品端：每月投入 “营收的 8% 做‘面料研发’”，每年推出 “2 款‘环保面料系列’产品”—— 即使 “环保面料成本比普通面料高 15%，短期销量低”，也坚持投入，3 年后 “环保系列成为‘品牌核心卖点’，客户复购率达 40%”； 客户端：建立 “客户‘终身价值管理体系’”—— 对 “老客户” 提供 “‘专属设计师服务’‘免费修改尺寸’‘新品优先试穿’” 等权益，而非 “只关注‘新客户拉新’”； 人才端：设立 “‘管培生计划’”，每年招聘 “20 名应届毕业生”，安排 “高管带教、跨部门轮岗、海外学习” 等培养动作 —— 即使 “管培生‘前 2 年产出低’，也坚持投入，5 年后‘80% 的管培生成长为‘部门主管’，成为‘组织核心力量’”。

这些 “日常动作” 看似 “短期内没‘立竿见影’的效果”，但长期积累下来，形成了 “竞争对手难以复制的‘品牌口碑、技术壁垒、人才梯队’”，让企业 “在‘服装行业内卷’中持续增长，年营收复合增长率达 25%”。 结语：做好经营者，要 “跳出‘管理思维’，建立‘经营思维’” 很多人以为 “做好经营者，就是‘管好团队、做好产品’”，却忽略了 —— 经营者的核心是 “对‘企业的生存与长期增长’负责”：既要 “能看透趋势，选对赛道”（战略），也要 “能创造价值，赚得利润”（价值）；既要 “能激活组织，凝聚力量”（组织），也要 “能把控风险，守住底线”（风险）；更要 “能坚持长期主义，做‘能走 10 年’的企业”（长期）。

做好经营者，不是 “靠‘经验’‘运气’”，而是 “靠‘系统化的经营思维’和‘持续落地的动作’”： 别再 “沉迷‘细节管理’”，要 “抬头看‘行业趋势、市场机会’”； 别再 “只盯‘产品销量’”，要 “算‘利润账、现金流账’”； 别再 “靠‘管控’管团队”，要 “靠‘目标、激励’激活团队”； 别再 “只盼‘短期增长’”，要 “为‘长期价值’做‘持续投入’”。 当你真正建立 “经营思维”，并把 “战略、价值、组织、风险、长期” 五个维度的方法融入日常经营，你会发现：企业不再是 “‘忙而不赚’的困境”，而是 “‘健康增长、持续盈利’的良性循环”；你也不再是 “‘低头拉车’的管理者”，而是 “‘抬头看路’的经营者”—— 这，才是企业 “穿越周期、长期发展” 的核心密码。

来源：榜上咨询