摘要：偷袭、换爹、员工互殴，一份20元的外卖订单，何以引发马云、马化腾等互联网巨头的贴身博弈？作为外卖行业的开创者，饿了么为何最终不敌美团？如今京东高调入场，又能否撼动早已固化的市场格局？这背后，是中国互联网史上最激烈的资本大战。
偷袭、换爹、员工互殴，一份20元的外卖订单，何以引发马云、马化腾等互联网巨头的贴身博弈？作为外卖行业的开创者，饿了么为何最终不敌美团？如今京东高调入场，又能否撼动早已固化的市场格局？这背后，是中国互联网史上最激烈的资本大战。
2011年，饿了么与美团尚在各自赛道挣扎求生。张旭豪创办的饿了么因资金链紧绷，一度靠“佛系融资”——参加创业大赛、甚至挪用寺庙香火钱维持运转，直至获得首笔百万美元融资才步入正轨。
同期美团深陷“千团大战”泥潭，幸得阿里与红杉资本5000万美元注资才惊险存活，阿里甚至关停自家团购业务口碑网为其让路，此时的资本扶持暗藏“收编”野心。
2013年，完成600万美元融资的饿了么开启全国扩张，迅速占据外卖行业头把交椅。同年，团购业务增长见顶的美团盯上外卖赛道，主动提出收购却遭拒。
谈判中，饿了么创始人张旭豪透露对即时配送的布局设想，但在订单密度低、技术不成熟的当时，这一超前理念未获资本认可，唯有京东率先押注，2015年投资饿了么并收购达达物流，为日后入局埋下伏笔。
美团收购未果后，以“降维打击”策略切入战场。通过分析饿了么“聚焦一二线”的保守路线，美团发现其5年仅覆盖12个城市，且订单前五名中出现福州这样的非GDP强市，断定低线市场存在巨大空白。
美团果断试点威海、济宁等GDP百强城市，验证下沉市场潜力后，喊出“年底扩张至200城”的激进目标，以“农村包围城市”策略迅速收割饿了么忽视的市场。
饿了么的“慢节奏”源于校园创业基因——张旭豪从上海交大校园起步，秉持“稳扎稳打”理念，却低估了经历千团大战洗礼的美团地推铁军。
美团以“章鱼行动”招募千名大学生集训地推，以“挖角战术”直接吸纳饿了么三位大区经理，甚至引发双方地推团队街头互殴，将商业竞争演绎成“肉身搏杀”的草莽战争。
2014年，外卖大战升级为资本驱动的烧钱竞赛。美团与饿了么展开“补贴军备赛”，从“满25减24”的极致优惠到地推团队“拳击特训抢单”的军事化管理，双方单月补贴金额突破10亿元。此时BAT巨头相继入场：
阿里推出淘点点，以“补贴无上限”扶持亲儿子，与美团彻底决裂；百度低调上线百度外卖，凭借白领市场与自建物流短暂崛起；腾讯通过投资大众点评间接入股饿了么，开放微信流量入口，形成“腾讯系（饿了么+点评）VS阿里系（美团）”格局。作为美团、饿了么、大众点评的共同投资方，红杉资本扮演了“资本红娘”的角色：一面给饿了么加注，一面增持美团股份，甚至在美团与点评合并中亲自下场游说。这种“押注冠亚军”的策略，本质是通过资本竞争推高行业估值，最终在合并中收割利益。正如红杉中国创始合伙人沈南鹏所言：“竞争越激烈，行业价值越高。”
2015年，美团与大众点评的合并堪称外卖版“偷袭换爹”。王兴早有预谋：先与百度谈判释放烟雾弹，再以“避免内部消耗”为由，联合红杉说服腾讯促成并购。
面对腾讯“一统O2O”的野心，美团承诺“腾讯主导流量，美团主导运营”，而大众点评仅要求“继续打钱”，格局高下立判。合并后，美团以“管理层控股”的股权结构，顶住阿里的反对压力，甚至在合并前12小时才通知阿里，彻底激怒马云。
阿里对美团的“背叛”耿耿于怀，转头以95亿美元收购饿了么，创下中国互联网最贵收购纪录。这场收购充满意气用事的色彩：当饿了么向美团询价时，王兴故意报出90亿美元，逼阿里加价至95亿。
收购后，张旭豪团队彻底出局，阿里派来的管理层缺乏本地生活经验，导致饿了么陷入“外行指导内行”的困境——比如要求骑手“微笑服务”却忽视配送效率，斥资千万开发APP却抄袭美团功能。
美团与饿了么的命运分水岭，在于创始人对控制权的把握。王兴通过AB股设计牢牢掌控决策权，即便接受腾讯投资，仍保持独立运营；而饿了么在多轮融资中稀释股权，最终被阿里控股，创始团队失去话语权。正如张旭豪后来感慨：“资本是催化剂，也是枷锁。”
美团的胜利不止于补贴和地推，更在于对餐饮产业链的深度整合。2014年起，美团将融资的3亿美元悄悄投向餐饮供应链：投资大嘴巴点餐系统、入股餐饮品牌蜜雪冰城、搭建食材采购平台快驴进货。
这些布局形成“外卖+供应链+营销”的闭环——商家用美团系统点餐，通过快驴采购食材，再通过美团外卖配送，形成生态粘性。反观饿了么，被阿里收购后陷入“流量内耗”，需与盒马、飞猪等业务争夺资源，战略协同效率低下。
而阿里用电商逻辑管理饿了么，导致一系列“水土不服”：
重流量轻运营：试图用“红包雨”复制电商大促，却忽视外卖的即时性需求；技术脱节市场：从硅谷空降技术团队开发智能调度系统，却因不接地气被美团“本土派”碾压；资源分散：阿里系业务各自为战，饿了么难以获得支付宝、淘宝的流量倾斜，反被美团“二选一”策略挤压。百度外卖曾凭借白领市场和自建物流短暂崛起，却因战略摇摆错失机会。2016年春节，百度算“经济账”给骑手放长假，美团却趁机用“入职发奖金”挖走核心运力；同期百度分散精力做生鲜电商，导致外卖业务失血。李彦宏一句“打不过就撤”，让百度彻底退出本地生活赛道，也印证了“聚焦”的重要性。
2023年，京东以“免佣金”“给骑手交社保”为旗号杀入外卖赛道，但其真正目标是“半小时达”的即时零售市场。早在2015年收购达达物流时，京东已埋下伏笔，试图通过“外卖+生鲜+3C”的协同，打通“线上下单-即时配送”的闭环。京东到家的数据显示，其生鲜订单占比超40%，明显区别于美团的餐饮主导模式。
京东的“三重困境”：运力、品类与心智
运力短板：达达骑手仅百万级，且配送效率落后于美团的“智能调度系统”，难以支撑高频次订单；品类局限：主打“品质外卖”，但先天品类不足，短时间难以形成规模效应；生态协同：京东电商与外卖的联动尚未成型，无法复制美团“餐饮+到店+酒旅”的生态效应。京东的外卖业务本质是“止损”而非“盈利”——主业增长乏力、新业务京喜折戟，急需寻找第二曲线。但外卖是“烧钱无底洞”，美团、饿了么单均成本超20元，京东能否承受长期亏损？更关键的是，用户对“京东=电商”的心智固化，短时间难以接受其外卖定位。
外卖大战的前半程，资本用补贴催生出万亿市场，却也掩盖了效率问题——商家依赖补贴生存，骑手被算法压榨，用户习惯了“低价狂欢”。2021年反垄断政策落地，美团因“二选一”被罚34亿元，标志着“资本无序扩张”时代的终结。
王兴的智慧在于“借力不依附”：接受腾讯投资却保持独立，用股权结构设计抵御资本干预；张旭豪的教训在于“融资节奏失控”，过早稀释股权导致失去话语权。这印证了一个真理：资本是工具，不是主人。
美团的胜出，本质是其构建了“高频需求+高效履约+生态协同”的铁三角；饿了么的衰落，在于依赖资本输血却未能建立核心壁垒。如今外卖行业进入“存量竞争”，京东等新玩家若想突围，必须回答一个问题：除了补贴，你能为用户、商家、骑手创造什么独特价值？
外卖大战的硝烟背后，是资本的狂欢与博弈：红杉的“左右互搏”、腾讯与阿里的“流量战争”、京东的“生态焦虑”，都折射出中国互联网的资本逻辑。但当补贴退潮，真正留在战场上的，是那些把用户体验做到极致、把效率提升到极限的企业。
来源：直爽清风f一点号
