摘要：广汽集团的战略框架形成于行业变革与企业发展的动态适配过程中。"十四五"期间，集团实施"1615"战略，以夯实研发、整车、零部件等六大板块为核心，目标期末产销量达 365 万辆（年复合增长率超 12%），营收超 7000 亿元，为长期发展奠定基础。在此基础上，2

广汽集团的战略框架形成于行业变革与企业发展的动态适配过程中。"十四五"期间，集团实施"1615"战略，以夯实研发、整车、零部件等六大板块为核心，目标期末产销量达 365 万辆（年复合增长率超 12%），营收超 7000 亿元，为长期发展奠定基础。在此基础上，2023 年启动的三年"番禺行动"计划成为战略落地的关键抓手，通过研产销一体化、流程体系重构、用户体验升级等改革举措，推动战略从规划向执行深化。

2024 年作为战略基础年，集团实现产销 200.3 万辆，企稳国内车企第一梯队；国际化布局取得突破，马来西亚 CKD 工厂和埃安泰国工厂投产，出口量跨越 10 万辆台阶；技术研发方面，自研核心零部件实现量产，全固态电池研发取得关键突破，同时推出 4 款高阶智驾车型并将相关技术下探至 15 万元级产品，新兴业务领域发布飞行汽车品牌 GOVY 和第三代人形机器人 GoMate，为 2025 年战略冲刺构建了产品、技术与生态的多重支撑。

一、核心任务框架

广汽集团当前战略体系以"稳合资、强自主、拓生态"为三大核心任务，通过"转型、变革、重构"三大关键举措推进实施，形成相互支撑的闭环系统。

三大核心任务内涵

• 稳合资：推动合资品牌向电动化、智能化转型，巩固资金与技术合作基础。

• 强自主：以传祺（主流市场）、埃安（新能源主流）、昊铂（高端新能源）及华望（与华为合作高端智能）构建品牌矩阵，实现自主品牌一体化运作。

• 拓生态：布局核心零部件、能源服务、智能出行及新兴业务（如飞行汽车品牌 GOVY、人形机器人 GoMate），构建产业链协同优势。

二、任务协同逻辑

三大任务呈现显著的内在协同性：合资品牌通过稳定的产销规模和利润贡献，为自主品牌研发投入提供资金支撑；自主品牌在新能源与智能化领域的技术突破（如全固态电池、高阶智驾），反哺合资品牌加速转型；生态拓展则通过零部件自研（如电驱、电池）和国际化布局（如东南亚工厂），降低整体产业链成本，同时为合资与自主品牌提供共享技术平台，形成"合资-自主-生态"相互赋能的良性循环。

三、未来指向：2025 年的双重战略意义

2025 年作为"十四五"规划收官与"番禺行动"落地显效的关键节点，承载着承前启后的战略使命。从短期目标看，集团计划实现产销同比增长 15% 至 230 万辆，其中节能与新能源汽车销量占比在上半年已提升至 48.43%，预计全年将进一步突破。从长期布局看，该年度成果将直接影响 2030 年"产销超 475 万辆、营收 1 万亿元、利税 1 千亿元"的愿景实现。

为应对深水区竞争，集团于 2025 年 7 月宣布进入"战时状态"，提出以"用户需求战、产品价值战、服务体验战"为核心的"三大战役"战略总攻，通过市场端与技术端的双重发力，为 2027 年自主品牌销量 200 万辆（含海外 50 万辆）的中期目标奠定基础。这一战略调整标志着广汽从规模扩张向高质量发展的二次创业深化，其成效将在 2025 年形成阶段性验证。

广汽集团合资品牌在转型期面临双重核心挑战：一方面，传统燃油车仍为销量与利润主要贡献来源，导致产品结构与新能源市场需求存在结构性错配；另一方面，电动化技术布局相对滞后，在智能网联领域的本土化创新能力有待提升。针对上述问题，广汽本田与广汽丰田分别通过差异化战略路径推进转型，形成“技术突破+体制革新”的双轮驱动格局。

合资品牌共性挑战聚焦两点：一是燃油车依赖度高，广本、广丰传统燃油车型长期占据销量与利润核心地位，新能源产品占比不足；二是电动化转型节奏滞后，在三电技术自主掌控、智能网联本土化开发等领域存在短板，需通过战略升级实现突围。

在战略应对层面，广汽本田以“蕴新智远”计划为核心，聚焦纯电路线突破与本土化研发能力建设。该战略明确将智能电动化转型作为主线，通过2024年底投产的全新电动车工厂，强化三电技术本地化开发与产业化能力。产品端，依托e:N系列纯电车型与全新品牌“烨”的矩阵布局，逐步降低燃油车依赖度；同时通过产线优化（产能从77万台调整至60万台）与组织精简（2024年合计约14.5亿元减值及减员开支），提升资源配置效率，为电动化转型释放空间。

广汽丰田则以“聚变2030”战略为框架，实施“混动筑基、智驾突破”的差异化路径。其核心举措包括三方面：

一是产品结构优化，2025年推出15万级高阶智驾SUV铂智3X，填补主流新能源市场空白；

二是体制构造改革，从产品规划、经营管理到研发体系推进多维度变革，目标三年内重回百万台销量规模；

三是混动技术强化，依托丰田THS混动系统本土化适配，巩固节能车市场优势。

转型成效已初步显现。2025年上半年，广汽丰田终端销量达36.42万辆，其中节能与新能源汽车销量同比增长30.55%，HEV车型终端销量稳居国内市场首位；新推出的铂智3X上市3个月即位居合资新能源销量榜首，凯美瑞等传统主力车型通过混动化升级实现44%的同比增长，验证了“混动+智驾”组合策略的市场有效性。

两家合资企业的技术路线差异形成互补格局：广本以纯电为核心赛道，通过新工厂、新品牌构建纯电产品矩阵；广丰则以混动为基本盘，同步推进插混与智驾技术突破。这种差异化布局既避免内部竞争，又覆盖新能源市场主流需求场景。值得注意的是，丰田计划2026年底至2027年在中国密集推出基于新电动化平台的产品，届时广丰有望通过技术共享实现纯电领域的加速突破，而广本的三电本地化研发经验亦将反哺集团协同创新，形成“纯电+混动”双技术路线的规模效应与技术协同。

整体来看，广汽集团“稳合资”战略通过“问题导向-差异化施策-数据验证-协同预判”的闭环逻辑，既解决了当前合资品牌的转型痛点，又为长期技术协同奠定基础。未来随着本土化研发能力的深化（如广本三电技术自主开发、广丰体制改革落地），合资板块有望从“规模贡献者”升级为“技术创新者”，在集团高质量发展中持续发挥关键支撑作用。

广汽集团强自主战略以“品牌矩阵-产品技术-组织变革”三维体系为核心支撑，通过差异化品牌定位、技术创新突破与体制机制改革的协同联动，系统性推进自主品牌向新能源化、高端化转型。该战略以三年“番禺行动”为实施纲领，目标2025年实现自主品牌销量突破100万辆（较2024年79万辆需增长超25%）并挑战盈亏平衡，2027年进一步提升至200万辆（海外市场贡献50万辆），形成对集团整体销量60%以上的支撑力。

一、品牌矩阵：差异化定位构建市场护城河

集团通过清晰的品牌分层实现市场全覆盖：埃安聚焦大众化纯电市场，以AION S、AION Y等车型为核心，2025年上半年终端销量持续位居国内纯电细分市场前列，同时计划通过机构合并降本提效，并于2025年切入增程细分市场以拓宽用户基数；传祺锚定混动技术与高端MPV双赛道，2025年上半年MPV家族累计销量超6.1万辆，蝉联中高端MPV品牌销量冠军，其节能与新能源汽车销量达3.5万辆（同比增长18%），印证混动技术路线的市场认可度；昊铂主打豪华智能市场，以独特设计与先进技术吸引高端消费者，代表车型昊铂HL增程版通过“大电池小油箱”架构实现1200公里综合续航，精准满足高端用户长续航需求。此外，通过与华为深度合作组建的华望汽车，瞄准30万元级高端市场，整合双方技术资源打造智能化标杆车型，进一步完善高端产品矩阵。

二、产品技术：双轮驱动与爆款打造

技术路线上实施“EV+ICV”（电动化+智能化）与“XEV+ICV”（混动化+智能化）双轮驱动，全面覆盖增程、插混、纯电等主流新能源动力形式。产品规划呈现“阶梯式爆发”特征：2025年推出7款全新车型，未来三年累计推出22款，重点打造明星爆款。核心技术突破方面，传祺与华为合作推出的中高级SUV、MPV和轿车三大系列车型，全部搭载华为高阶智驾技术，实现智能化体验跃升；混动技术平台支撑传祺向PHEV、REV、HEV全面转型，2025年目标实现全系车型混动化，2030年混动车型销量占比超60%。

关键技术落地案例

• 传祺E9 PHEV：作为高端MPV市场爆款，依托混动技术实现综合续航超1000公里，2025年上半年助力MPV家族登顶中高端销量冠军。

• 昊铂HL增程版：“大电池小油箱”创新架构实现1200公里超长续航，成为豪华新能源市场技术标杆。

• 华为智驾车型：高阶自动驾驶功能降低用户驾驶负荷，30万元级市场订单转化率超行业平均水平20%。

三、组织变革：体制机制创新激活内生动力

以三年“番禺行动”为改革抓手，推进自主品牌从战略管控向经营管控转型，实施研产供销财一体化经营管控：设立自主品牌共享中心，重组大研发体系，导入IPD（集成产品开发）管理体系以提升研发效率。体制机制创新方面，深化埃安混改（A轮投后估值超1000亿元，推进IPO进程），孵化如祺出行（已上市）、巨湾技研等独角兽企业，通过职业经理人改革与长效激励机制激发团队活力。干部管理上推行“竞聘上岗”与“任期制”，2024年集团总部迁至番禺汽车城标志着一体化改革全面落地，为战略目标达成提供组织保障。

三维体系的协同推进，使广汽自主品牌形成“品牌有差异、技术有突破、组织有活力”的竞争优势。2025年百万辆销量目标若能达成，将标志着其自主战略从规模扩张向质量效益转型的关键突破，为2027年200万辆目标奠定坚实基础。

广汽集团以“内部强链+外部补链”双轮驱动策略构建全产业链生态体系，通过板块协同与生态合作的深度融合，强化产业链控制力与创新力，支撑智能网联新能源汽车产业的高质量发展。

一、内部强链：七大板块协同与研发资源聚焦

集团以整车主业为核心，做实做强研发、零部件、商贸与出行、能源及生态、国际化、投资与金融七大板块，形成“研发-制造-应用-服务”的全链条支撑体系。其中，研发板块作为技术创新核心，依托番禺行动计划投入500亿元用于研发和产业化，资金分配聚焦三大方向：

1、电动化（40%）重点突破电池、电驱等关键零部件技术，如因湃电池、锐湃电驱的自主化量产；

2、智能化（35%）聚焦智能驾驶、智能座舱等核心场景，通过“Adigo Space”智能座舱体验区等载体落地技术应用；

3、未来产业（25%）则布局低空经济、具身智能机器人等前沿领域，为生态边界拓展储备技术能力。能源及生态板块构建“从矿到桩”的一体化能源网络，覆盖锂矿资源开发、换电站建设、超快充网络布局（如香港市场计划2028年建设300个超快充站），形成对主业的战略级能源支撑。

二、外部补链：战略联盟与产业集群构建

对外通过“链主”企业角色集聚全球资源，构建多元生态合作网络。在智能驾驶领域，与华为深化合资合作，成立华望汽车技术公司（注册资本15亿元），联合开发搭载华为智能驾驶、智能座舱解决方案的车型，首款30万级豪华智能新能源车计划2025年推出，实现技术与产品的协同落地。能源生态方面，与宁德时代围绕换电站建设、电池银行业务形成闭环合作，推动换电模式标准化与规模化。同时，拓展政产学研用“朋友圈”，联合腾讯、科大讯飞、文远知行等企业打造智能网联新能源汽车产业集群，并通过开放供应链体系扩大合作范围，以QCD（质量、成本、交付）综合竞争力筛选供应商，提升产业链韧性。

三、生态协同效应：成本优化与效率提升

生态体系的深度协同显著降低全产业链成本。零部件板块通过平台化规模化、极致技术方案策划及联合采购，实现成本降低10%；供应链管理环节运用数字化系统实现供应商准入、评价、竞价全流程在线化，采购成本大幅降低的同时，业务和决策效率提升约50%。能源及生态板块的协同则通过一体化能源解决方案，降低整车能源补给成本，增强终端产品市场竞争力。

四、未来生态边界：低空经济与立体化出行

集团以飞行汽车为切入点拓展生态边界，旗下飞行汽车品牌GOVY首款复合翼车型AirJet计划2025年启动适航认证并布局生产线，2027年开展示范运营，同步推进第三代人形机器人GoMate的自研零部件量产（2025年工厂应用）。这一布局将推动生态从地面交通向“陆地-低空”立体化出行延伸，构建包含智能汽车、飞行汽车、ROBOTAXI、ROBOBUS的全场景出行生态，为万亿级 mobility 市场奠定基础。

生态协同核心成果

• 研发投入：500亿元聚焦电动化、智能化、未来产业三大方向

• 成本优化：零部件协同降本10%，采购效率提升50%

• 合作模式：与华为成立合资公司开发智能驾驶车型，与宁德时代共建换电生态

• 未来布局：GOVY飞行汽车2027年示范运营，构建立体化出行生态

通过“内部强链+外部补链”的双轮驱动，广汽集团正从“产品制造商”向“生态构建者”转型，依托技术研发与生态合作的深度耦合，持续强化产业链自主可控能力，引领智能网联新能源汽车产业集群的升级发展。

一、电动化技术突破方向

广汽集团在电动化技术领域构建了以核心技术自研为根基、场景化产品应用为载体、产业化节奏可控为目标的三维发展体系，通过全固态电池、电驱系统、快充技术及混动架构的协同突破，形成差异化技术竞争力。

作为下一代动力电池的核心方向，广汽全固态电池已取得量产关键技术突破，计划于2026年实现量产，其能量密度达350 Wh/kg，相较现有液态电池体系实现相同重量下3倍电量的跨越式提升。该技术采用硫化物电解质体系，通过材料界面稳定性优化与固态电解质层状结构设计，解决了传统液态电池在高能量密度下的安全性难题。在产业化推进方面，项目已进入实质性落地阶段：2024年底启动装车测试，2026年完成开发后将率先搭载于昊铂SSR等高端车型，满足高端市场对长续航、高安全的核心需求。

在电驱系统领域，广汽推出夸克电驱技术，通过扁线绕组、油冷散热等创新设计，实现功率密度与效率的双重提升，目前已实现量产搭载。快充技术方面，24分钟快充（10%-80%） 的超级快充技术成为核心竞争力，配合800V高压平台，Hyper HT车型实现825 km续航与超快充能力的结合，解决用户补能焦虑。宽温域续航技术同样取得突破，第二代AION V通过电池热管理系统优化，实现750 km宽温域续航，适应复杂气候条件下的使用场景。

广汽在混动技术领域形成完整产品矩阵：第三代混动系统已完成开发并量产，通过集成式双电机多挡位串并联变速器设计，实现内燃机热效率44%-46%的突破；2025年8月推出的全新增程技术“星源增程”，进一步拓展混动系统的应用边界，配合全固态电池与超快充技术，全面覆盖纯电、插混、增程等各类新能源动力需求。

二、差异化竞争策略：自研可控与技术组合优势

相较于宁德时代的第三方电池供应模式及比亚迪的垂直整合路径，广汽的技术差异化体现在核心零部件自研量产能力与“安全+效率”技术组合两个维度。因湃电池、锐湃电驱等核心部件实现量产搭载，构建从“锂矿-电池生产-回收”的完整产业链控制能力；弹匣电池系统通过结构安全设计提升电池安全性，与24分钟超级快充形成“安全+效率”的技术标签，区别于竞争对手的单一技术突破路径。

技术里程碑节点

• 2024年：全固态电池取得量产关键技术突破，第三代混动系统量产

• 2024年底：全固态电池启动装车测试

• 2025年8月：“星源增程”技术发布

• 2026年：全固态电池计划量产（能量密度350 Wh/kg）

• 2027年：下一代高能量密度电池及电驱控制器装车应用

前沿技术布局方面，广汽在推进全固态电池产业化的同时，加速下一代锂金属电池研发，并构建“EV+电动车升级版”技术路线，通过质量与检测水平提升巩固电动化上半场优势，为2027年技术迭代奠定基础。

三、智能化技术发展规划

广汽集团以构建"技术成熟度-用户体验-商业价值"三维评估模型为核心，全面推进智能化技术体系建设，目标通过三年专项攻关，于2027年跻身全球智能驾驶第一阵营。该规划以自研技术迭代为根基、生态合作为加速引擎，覆盖智能驾驶、智能座舱及电子电气架构三大核心领域，形成全栈式技术突破路径。

在技术成熟度验证方面，广汽通过4000万公里零事故商业化运营里程（祺出行Robotaxi）构建行业标杆数据体系，其城区NDA（导航辅助驾驶）功能用户使用率达68%，印证了技术可靠性与用户接受度的双重突破。战略层面，公司采取"双路线并行"策略：一方面深化与华为的"Trumpchi - Huawei Co - innovation"计划，2025年Q1将交付首款搭载华为乾坤智驾系统的量产车型；另一方面加速自研技术落地，第二代星灵智能驾驶系统ADiGO GSD已实现从"规则驱动"向"AI驱动"的进化，其视觉语言大模型（VLM）可精准识别8种交通控制手势及15种日常活动场景，并计划升级至vision-language-behavior（VLA）模型以强化复杂环境决策能力。

商业价值层面，广汽率先推动技术普惠，连续推出4款高阶智驾新能源车型，将高阶智驾和大模型技术普及至15万元价格带，实现"智驾平权"市场战略。产品矩阵覆盖L2至L4全技术等级：L2++级系统已大规模应用于埃安、昊铂等品牌车型，支持无高精地图导航（"有导航就能开"）；L3级技术于2024年6月进入全国首批上路通行试点；L4级前装量产车型计划2025年下线，并同步推进粤港澳大湾区2-3座城市的城际立体出行样板建设，目标2027年实现完全无人驾驶汽车批量销售。

智能座舱领域，广汽以场景化情感交互为核心，打造第二代AION V自进化AI座舱、Hyper HT无图导航座舱等标杆产品，并通过与华为HarmonyOS座舱的深度整合，实现语音控制智能家居、跨设备生态联动等沉浸式体验。2024年量产的"广汽端云一体大模型智能体"进一步强化多模态交互能力，支持语音、视觉、触控等多通道融合指令，用户响应速度提升30%以上。

电子电气架构作为智能化基石，星灵EEA3.0架构采用7纳米高算力主芯片+4个预控制器的分布式架构，通过硬件预埋与软件定义实现功能持续进化。该架构使车型衍生周期缩短40%，研发效率显著提升，并支撑基于生成式AI的端到端智驾技术落地，为L4级自动驾驶提供算力冗余与通信带宽保障。

广汽集团国际化战略以“市场分层-产品适配-本地化运营”为核心框架，通过三级市场梯度布局、差异化产品矩阵与深度本地化运营的协同，构建全球化竞争优势。截至2025年，集团已进入84个国家和地区，建成超570个销售服务网点，海外纯电动车型在泰国、香港等市场销量稳居前三，2024年出口规模突破10万辆，2025年上半年境外营收达66.96亿元（同比增长20.56%），终端销量超5万辆（同比增长45.8%），印证了战略落地的阶段性成效。

一、市场分层：三级梯度布局与资源聚焦

集团将海外市场划分为核心、潜力、探索三级，实施差异化资源投入策略。核心市场聚焦东南亚与欧洲：东南亚依托泰国、印尼智能工厂投产优势，2023年以来纯电动车型在泰国、新加坡等市场销量稳居前三；欧洲市场于2024年巴黎车展启动布局，2025年9月通过IAA车展实现Aion V上市并向波兰、葡萄牙等国交付，计划2028年实现全覆盖。潜力市场覆盖中东、拉美及独联体地区，其中墨西哥、沙特已成为年销量万辆级市场，2025年上半年新增进入10个国家，进一步夯实区域渗透。探索市场以非洲为重点，通过贸易出口与合作伙伴网络逐步建立品牌认知，为长期拓展奠定基础。

二、产品适配：基于区域需求的差异化矩阵

针对不同市场的消费特征，集团构建精准产品组合。欧洲市场主打高端智能，Aion V作为全球战略车型，配备8年或160,000 km车辆 warranty、8年或200,000 km电池 warranty及三年欧洲道路救援，满足欧洲用户对品质保障与技术安全的高要求；计划2026年上市的Aion UT将进一步强化智能驾驶与数据安全配置，贴合当地用户对隐私保护的关注。东南亚市场侧重经济实用，Aion Y凭借高性价比成为销量主力，2025年曼谷车展同步推出Aion UT与新能源MPV M8 PHEV，兼顾家庭用户对空间与能耗的需求。跨文化对比显示，欧洲用户决策权重中“数据安全>品牌历史>续航里程”，而东南亚市场“性价比>售后服务>充电便利性”的排序，决定了产品配置的差异化逻辑。

三、本地化运营：从渠道建设到生态整合

集团通过“基建先行-服务闭环-生态扎根”三阶段推进本地化运营。东南亚以泰国为标杆，实施“in Thailand, for Thailand”策略：充电网络方面，推进“百城千桩”计划，2025年实现曼谷及周边25座充电站76个快充桩，形成城际300公里补能网络，2027年目标扩展至100城200座充电站；渠道建设上，2024年布局59家网点，2025年增至80家，并建立电池模组深度检测中心与新能源技术人才培养基地，构建“销售-服务-人才”三位一体体系。

欧洲市场践行“in Europe, for Europe”战略，荷兰配件 distribution center已投入运营，支撑区域备件48小时送达；组建本地化服务团队并建立数十个经销商网点，同步建设能源供应网络，未来计划推进本地生产与研发设施建设，实现“研发-生产-销售-服务”全链条本地化。

本地化运营核心举措

• 泰国：2025年80家经销商网点、25座充电站、电池检测中心、新能源人才基地

• 欧洲：荷兰配件中心、本地服务团队、能源网络建设、2028年市场全覆盖目标

• 战略支撑：“One GAC 2.0”全球化计划，聚焦产品、智能制造、渠道、服务、能源生态五大行动

四、风险控制与战略升级

面对区域市场壁垒，集团采取前瞻性应对措施。针对欧洲WVTA认证等准入门槛，提前18个月启动认证流程，确保Aion V等车型合规上市；通过“走出去-走进去-走上去”三阶段战略（当前处于“走进去”阶段），以海外建厂（如马来西亚CKD工厂、泰国智能工厂）实现供应链本地化，降低关税与物流成本。2025年发布的“One GAC 2.0”计划进一步明确“Mobility Value Creator for a Better Life”愿景，通过“Act Locally, Integrate Locally”本地倡议，目标2027年进入100个国家和地区、挑战出口50万辆，标志着国际化战略从“规模扩张”向“价值深耕”的进阶。

广汽集团以“战略-组织-人才”变革三角模型为核心框架，通过系统性管理变革与组织能力建设，为战略落地提供坚实保障。这一体系以总部功能重构为战略支点，以流程再造与机制创新为组织纽带，以人才活力激发为动力源泉，形成相互支撑的管理变革闭环。

一、战略协同：总部搬迁与自主品牌一体化运营

战略层面，集团通过总部地理布局优化与业务协同机制构建，强化自主品牌一体化运营能力。2024年，集团总部整体迁至番禺汽车城，打造经营型总部，实现管理中枢与产业集群的地理协同，推动资源向研发、制造、营销等核心业务环节集中。此举不仅缩短了管理链条，更通过“番禺行动”改革，从产品技术创新、生产制造变革、营销服务模式重塑等维度推进自主品牌全方位业务整合，形成研产销一体化的高效协同体系。总部功能从传统战略管控向深度经营管控转型，为广汽埃安等自主品牌提供从技术研发到市场响应的全链条支撑，地理协同效应逐步显现。

二、组织重构：IPD驱动的流程再造与市场化机制

组织层面，以IPD（集成产品开发）导入与数字化变革为双引擎，推动流程、组织与决策机制的深度再造。集团引入IPD、IPMS（集成营销销售）等管理模型，构建“市场+技术”双轮驱动的产品开发体系，将用户需求洞察贯穿于产品定义全流程。同时，通过二次混改与市场化机制建设，提升运营灵活性：商用车板块率先实施混合所有制改革及员工持股，GAC日野引入战略资本完善一体化运营体系；集团层面推行职业经理人改革，实现管理干部竞聘上岗全覆盖，强化业绩考核导向。这些变革打破传统层级壁垒，推动组织决策向“一线呼唤炮火”的敏捷模式转型，为快速响应市场需求奠定基础。

三、人才激活：任期制与长效激励体系创新

人才层面，集团通过机制创新构建“事业选人、以绩论人”的人才生态。全面实施任期制与契约化管理，覆盖集团部门中层及以上管理干部，实现企业、人员、岗位“全覆盖”的业绩绑定。同时探索多层次长效激励，包括员工持股、项目跟投等模式，如商用车板块的员工持股计划已形成利益共享、风险共担的激励约束机制。文化层面培育“奋斗者文化”，通过公开公平的竞争机制选拔具备现代企业管理能力的人才，推动管理团队年轻化、专业化转型，为组织注入持续活力。

四、效率提升：变革成效的量化验证与行业对标

管理变革的成效已通过关键运营指标显著体现。在研发领域，车型标准开发周期从行业平均24个月缩短至18个月，研发成本降低10%以上，同步实现采购成本优化。决策效率与业务流转效率提升约50%，总部搬迁后形成的经营型管控模式，使资源调度与跨部门协同响应速度大幅提升。

管理变革核心成效对比

• 研发周期：18个月（行业平均24个月，缩短25%）

• 决策效率：提升约50%（业务审批流程平均耗时减少一半）

• 研发成本：降低10%以上（材料利用率提升与数字化仿真技术应用驱动）

• 市场化水平：二次混改后，职业经理人占比提升至65%，中层干部竞聘上岗率100%

综上，广汽集团通过“战略-组织-人才”三位一体的管理变革，不仅实现了运营效率的显性提升，更构建了适应新能源汽车产业变革的组织能力体系，为长期战略目标的达成提供了系统性保障。

广汽集团 2024 - 2025 年战略实施采用“目标树 - 里程碑 - 评估指标”三维管理模型，构建起多维度、可量化的战略落地体系。该模型以 230 万辆销量目标为核心，通过关键节点管控与多维度指标监测，保障战略目标的有序推进。

一、目标树：销量结构与业务协同

2025 年集团整体销量目标锁定 230 万辆，较 2024 年 200.3 万辆基数同比增长 15%，形成“自主 + 合资”双轮驱动格局。其中，自主品牌计划突破百万辆大关（含广汽传祺与广汽埃安分线推进），合资品牌贡献 130 万辆销量。

自主品牌内部构建梯度化发展路径：广汽传祺聚焦混动化转型，2025 年实现全系车型混动化，2030 年混动销量占比超 60%；广汽埃安则冲击规模化增长，力争 2030 年销量突破 150 万辆。合资品牌中，广汽丰田计划三年内重回百万台量级，形成与自主品牌的战略互补。商用车板块同步推进“135”战略，2025 年实施十大行动追求 15%年度增长，为集团贡献差异化增长极。

二、里程碑：关键节点管控

战略实施设置多维度里程碑节点，动态追踪转型进度：

• 新能源渗透里程碑：2025 年 Q1 新能源汽车销量占比已提升至 48%，上半年进一步达 48.43%（含节能车 21.16 万辆、新能源车 15.41 万辆），提前完成年度新能源占比阶段性目标。

• 智能驾驶进阶里程碑：2025 年量产 L3 自动驾驶车型，2026 年实现 L4 级别大规模运营，同步推进“2025 中国头部、2027 世界头部”的智驾企业目标。

• 技术突破里程碑：2026 年量产全固态电池，未来三年投入 500 亿元研发费用支撑电池、智驾等核心技术产业化。

三、评估指标体系

构建财务、市场、技术三类 12 项评估指标，形成战略实施的量化监测框架：

（1）财务健康指标

• 资产负债率：2025 年上半年收窄至 44.65%，持续优化资本结构。

• 营收规模：上半年合并口径总营收 426.11 亿元，为全年盈利能力提升奠定基础。

• ROE 提升：目标提升 2 个百分点，需通过成本控制与营收增长双向发力。

（2）市场竞争指标

• 销量达成率：2025 年上半年累计销量 75.53 万辆，完成年度目标的 32.8%，终端销量 85.8 万辆显示渠道库存优化空间。

• 新能源渗透：节能与新能源汽车销量占比 48.43%，其中节能车同比增长 13.43%，新能源增速需进一步释放。

• 国际业务：2025 年 1 - 7 月国际业务终端销量同比增长 64%，批发销量增长 45%，海外市场成为新增长曲线。

（3）技术创新指标

• 专利储备：2023 年新增专利 2,768 项，近半数为发明专利，技术转化效率待提升。

• 产品迭代：三年计划推出 22 款新车，2024 年已推出 4 款自动驾驶车型，支撑市场份额提升。

来源：襄襄汽车