摘要：如果我们要定义一个校区什么样的状态才是最好的，不谈经营数据的情况下，那这个状态应该是校区根本就需要老板的存在，也依旧可以正常运转的就是最好的。但是，如果要定义一个校区在什么阶段是最艰难的，我觉得可能就是那种300人左右的校区。当然300可能算是个概数，一般来说

你好，我是文杰老师，持续推动教培机构的精细化运营升级。

如果我们要定义一个校区什么样的状态才是最好的，不谈经营数据的情况下，那这个状态应该是校区根本就需要老板的存在，也依旧可以正常运转的就是最好的。但是，如果要定义一个校区在什么阶段是最艰难的，我觉得可能就是那种300人左右的校区。当然300可能算是个概数，一般来说，在200-400人区间的校区，都是处于这个阶段。

事实上，从我经历过的上千家校区来说，如果你已经成规模了，比如说上千人的单科校区，那实际上都是属于优化再升级，而且也有足够的试错空间。而对于那些刚刚起步的，甚至是从零开始的校区来说，他们都是一张白纸，对于未来的设想空间也是足够的大。最难搞的其实就是这种200-400人的校区，往后一步如临深渊，往前一步步履艰难。

200-400——中等规模陷阱

如果是200人以下的校区，规模也比较小，很多校区的创始人可以自己代课，如果实在是自己忙不过来，那就找个人帮忙也不是什么大问题。而且这个阶段，作为老板来说，基本上能做到绝大部门的家长和学生，而且很多家长和学生甚至本身就是冲着老板来的。管理上也没有那么多的条条框框，更多的时候靠的都是人情、直觉和直接监督。

而如果你到了400人以上，你老板哪怕再神通，也不可能面面俱到，最简单的道理，你如果招聘了一个教务，这个教务大概有效服务的学员人数也就是200-300人，把这些家长和学员服务的教务都算是非常优秀了，所以，这种情况下一般都已经需要两个教务了。这就意味着分工是一种必然，不管你分的对不对，分的好不好，你都得完成分工，开始习惯于用系统和流程驱动业务，管理上也不得不趋于规范化。

而那些200-400人的校区，恰恰就很尴尬的卡在了中间，你说什么事继续老板自己亲自上，好像也行，不过时间长了能把老板自己搞的怀疑人生。你说要建立某种制度或者体系，或者实现有效分工，好像无论是人员储备、资金储备、业绩稳定性好像还都不是很完善。

所以，这个阶段的校区的老板，就很容易陷入一种内耗当中，到底是往前一步，还是在回到过去。当然，减量这种事情对于很多人来说，也都是嘴上说说，但凡是有可能、有机会，都希望自己可以更进一步。

比如说前几天在济南的一家书法机构，也不过刚刚到了300人的规模，老板就一直在思考机构未来到底要走到哪里去的问题。你说规模吧，肯定算不上什么优势，你说现金流吧，好像也没有那么充裕，你说人才储备呢，自己的左膀右臂还是自己当年的同学。

这个时候做选择就非常困难，比如说老板把自己带的学生分了出去，把自己摘出来做管理，但是这就相当于把之前通过自己代课所提留出来的利润分了出去。但是，分出去了之后，是不是就能换了业绩或者利润的增长，好像还真的不一定。

我之前在广东还辅导过一家篮球机构，大致情况也是如此，只不过这个机构的人数已经达到了1500人，但是如果分解到五个校区，也不过是将将300人而已。而这样的一个机构，里面一共有五个股东，其中的大股东就会很尴尬，明明自己占着最大的股份，实际上却只能拿着自己课时费作为主要收入。而一旦他自己提出来要做运营，匹配对应的薪资，就立刻会遭到其他股东的抵制。

所以，当一个校区发展到200-400人区间的时候，就进入了中等规模的陷阱。小机构一两个能人强人就能撑起来，反正成本够低，很多的客户都是源自于创始人的个人资源、口碑转介绍等等，这些方式成本低、转化率高，是很多校区冷启动的非常有效的手段。但是你到了200-400人的时候，你会发现原有的朋友圈和周边社区的流量基本上就会被消耗殆尽。如果要保持增长，就需要市场投入，这就意味着获客成本会增加。

这还不仅仅是获客成本的问题，又会涉及到校区内部的利益分配的问题。之前都是教销一体，大家一起招生、一起教学、一起拿续费奖金，哪来的什么市场部？我们只有教学部。现在如果要搞教销分离，搞专人专岗，很多管理者自己心里就开始打鼓，毕竟一直以来教学部门对于校区的贡献是最大的。这个过程中还会出现，那些一直跟着你的人，可能能力也没有多强，但是因为在的时间够久，掌握的资源够多，站在自己的本位考虑的话，任何一种变革都是对他的利益直接伤害。

破局之道：从“人治”到“法治”

当校区走到这个十字路口，老板必须清醒地认识到：退，是绝无可能；原地踏步，是温水煮青蛙；唯有向前，杀出一条血路，才是生机。

像济南那位书法机构的老板，把学生分出去，短期内利润肯定受损。但这笔钱不是“损失”，而是投资——投资于管理系统建设、投资于团队成长、投资于你自己的解放。把这笔账算清楚：是用现在的100%利润把自己累死，还是用60%的利润换来未来300%的增长空间和个人的自由？

比如说广东篮球机构的股东问题，是典型的历史包袱。解决之道在于重新定义价值。大股东必须牵头，与所有股东坐下来，用数据说话：课时费产生的利润是“现在进行时”，而运营管理创造的增值（如新校区开拓、品牌溢价、系统价值）是“未来时”。可以设计“基本收益+增长分红”的模式，让只上课的股东保有基本收益，让承担管理职责的股东享受增长带来的超额红利。谈不拢？那就必须壮士断腕，否则五个人会一起把车开进沟里。

过去靠熟人，未来要靠系统招人、用人。老板必须从埋头做事中抬起头来，花至少40%的精力在“找人”上。说到招聘，济宁的一个做了十年的美术机构，如今已经上千人的规模，他在分享自己的经验的时候，就一句话，每天花3-5个小时刷boss直聘。因为你自己的熟人才能有几个，真正能出活的熟人又能有几个，常态化的招聘是规范化经营必要前提。人才是怎么来的，一定是通过大量的筛选实现的。

再比如，前阵子刚辅导过一个舞蹈机构，因为她的校区就刚好300人的节点上，要发展就不能像之前那样吃大锅饭、吃存量，就一定要追求增量，所以就要开始推进教销分离。一直也说招不到人，从内部提拔起来的市场主管又始终找不到节奏，结果就是非常恼火。

那怎么办？加大招聘力度啊！逼着她死命的招聘，这不前两天就招来了一位新人，两天卖了20个小课包，而且已经产生了正式业绩。不要说你招不到人，还是看自己有没有够投入。也不要觉得现在的人就是最好的，你的世界远比当下你看到的大得多。

当然教学是教培机构的根本，但不能再凭感觉说“我的课好”。要让它变得可衡量、可复制、可进化。从“教了什么”到“学会了什么”： 建立简单的教学效果评估体系。比如，书法机构不能只看孩子写得像不像，可以设定每节课的“核心技能点达成度”问卷（老师自评+学管师抽查回访），一个单元结束后有小小的“成果展示会”（让家长看到进步）。收集这些数据，就知道哪些课效果好，哪些需要优化。

我们常说要标准化，标准化的目的不是把员工变成工具人，是要解放思想、沉淀经验： 把最优秀的教学方法沉淀下来。把最受欢迎的课程拆解成“标准教案包”（包括课件、话术、课堂互动游戏、课后练习等）。新老师拿来就能用，保证了教学底限，也让优秀老师能腾出精力去研发新内容。

回到前文说的教培机构的最佳状态，那是最终目标，让校区即使没有你，也能依靠一套系统自动运转。

别再只是“我们要多招生”。建立周/月例会制度，用数据复盘：本周试听课转化率多少？续费率是多少？各老师的满班率如何？把目标分解到每个小团队甚至个人。

画出关键业务的“流程图”。比如“新生咨询签约流程”、“常规课服务与续费流程”、“家长投诉处理流程”。让大家遇到事就知道第一步找谁、第二步做什么，而不是事事都问老板。

有的机构能把一堂课拆成28个步骤，有的机构就是一锅大杂烩。有的机构上课多少年依旧还是看个人经验，有的机构每节课都在搞复盘。这些动作不就是为了建立流程、优化流程。

当然，薪酬制度要清晰透明，让员工清楚地知道“干好什么就能多拿什么”。前端的销售、中端的教学、后端的服务，他们的考核重点和激励方式必须不同，每个人都要清楚自己是靠什么挣钱的。薪酬设置最怕的就是既要又要，最后就是啥也捞不着。

我们常说的现代企业管理制度到底是啥？权责对等，赏罚分明呗！你能切实的透过薪酬和绩效制度落实这个原则，你的校区就能领先绝大部分的同行，甚至不仅仅是教培行业。

穿越200-400人的“鬼门关”，当然不会太容易，这场变革的核心，是用确定性的系统，对抗不确定的人性；用可复制的流程，取代不可复制的个人能力。最终你会发现，校区不仅突破了人数瓶颈，更重要的是获得了一种可持续的健康。

那时，你才真正拥有了一个事业，而不是一份永远甩不掉的重担。

我是文杰老师，持续推动教培机构精细化运营升级，欢迎通过报名《教培精细化运营手册》和年度直播课，加入我们精细化运营的队伍。详情私信:运营手册，付费项目，非诚勿扰。教培人，加油！

来源：王老师的商业思维