摘要：如果没有特殊事情，张欣每天都会来店里处理工作，巡视卖场、跟员工交谈、帮店员理货，没有周末，更没有固定假期，十余年如一日。“零售业所有的答案都在卖场，所以我一有时间就去卖场。日语叫做：现场主义”，张欣说。

“我周一到周五是公司董事长，周六周日则是店员”，Apio超市董事长张欣（日文名：吉沢纱依）告诉《第三只眼看零售》。

如果没有特殊事情，张欣每天都会来店里处理工作，巡视卖场、跟员工交谈、帮店员理货，没有周末，更没有固定假期，十余年如一日。“零售业所有的答案都在卖场，所以我一有时间就去卖场。日语叫做：现场主义”，张欣说。

Apio是位于上海的一家精品超市，其前身为Apita（雅品嘉），是日本零售企业UNY集团旗下的超市品牌。2025年，企业进行了品牌升级后，改名为Apio。企业定位则为日式超市，客群以有日本生活工作经历的人士为主。目前，Apio在上海共有金虹桥店和晶耀前滩店两家门店。

在张欣看来，超市不是一门生意，而是一件作品。为了让这件作品呈现最完美的状态，在Apio超市，每块寿司的摆放、每片牛排的精修、生鲜熟食可以离开冷柜的时长、卖场播放的音乐都有明确的标准。为了提升服务，张欣还曾安排门店收银员到日本学习。

过去的十几年间，零售企业普遍在跑马圈地，规模至上是企业家的唯一信条。从回报的角度，打磨一家店带来的收益远不及扩张规模。国内也缺少具备“匠心”的企业。

而Apio走的是一条漫长的“匠心”之路。Apio在开店扩张上采取谨慎克制的态度。2014年，Apio在上海开出了首店，2021年才开出了第二家店，直到今天依然维持着两家店的规模。与零售企业普遍追求规模的扩张形成了鲜明对照。

初心的不同也拉开了超市间的差距。一些挑剔的顾客发现，Apio与日本超市已经相差无几。近年来，Apio仍能保持两位数的销售增长，其用户复购率更是达到了70%以上，一些消费者甚至会跨越半个上海前来购物。

十一年只开两家店的背后

单就规模来看，Apio超市以两家店的体量似乎不值一提。成立十一年只开出两家店，很难谈竞争力和影响力。

但在零售业发达的上海，Apio却凭借两家店能够在激烈的市场竞争中，保持超过行业平均水平的增长。这背后关键的原因，反而在于没有将规模扩张的优先级放到首位，而是追求各个业务环节做到尽善尽美。

回看过去的十一年，在行业普遍扩张时，Apio在查缺补漏，做门店的优化升级，致力于为消费者提供更好的购物体验。由此拉开了与其他超市的差距，也使其在当地成为独一档的存在。

2018年之前，属于Apio在上海的探索适应阶段。成立初期，超市的经营基本复制了日本超市的模式，但两个国家的人员的理念，消费习惯等方面都存在差异，因此陆续暴露出了一些问题。

举例来说，在管理上，一些员工无法理解门店运营的高标准，因此认为“陈列时将商品包装正面朝外”等要求属于多此一举。在运营上，超市在季节、节日等场景的打造上存在欠缺，卖场难以为消费者提供新鲜感，吸引力不足。

意识到这些问题后，Apio迅速开始了调整。2018年到2019年，公司将人才培养储备作为了重点，分批次安排各个层级、部门员工前往日本学习超市经营。一方面，学习日本超市经营的方式方法，提升门店的经营水平。另一方面，也扭转员工原有的思维观念，提升其对于精细化管理的理解。

Apio对于门店经营的要求有多高？Apio采购部总监齊藤伸充告诉《第三只眼看零售》，经营的方法标准完全对标日本。

事实上，在零售企业普遍追求控制人力成本时，他们将门店的收银员也派到了日本学习，仅仅就是为了提升其服务意识，让他们可以像日本超市的员工一样，主动向顾客问好，帮助顾客装袋子。

同时，这种学习也并非走马观花，而是让员工参与到日本超市的实际经营中，并且每天都会组织员工进行分析总结，从而归纳出可以学习复制到国内的经验。比如，目前Apio的精肉分割全部由日本相关从业者进行过手把手培训。

2020年疫情的环境下，Apio坚持营业为消费者提供日常所需，之后知名度、用户数量得以提升。加之之前完成了人才储备，因而在2021年顺利成章地开出了第二家店。但之后，Apio也没有乘胜追击，又暂缓了开店。

张欣表示，现阶段Apio还在寻找租金、客流合适，周边商业具有日式氛围，且物业方愿意提供支持的物业。同时，对于员工要求理解执行日本超市经营理念，较少接受有国内其他零售企业工作经验的员工，也限制了企业扩张速度。

“我们一直有再开店的计划，但也不能为了开店而开店。”她补充说道。而这个想法始终没有改变过。

将超市当成作品

没有接触了解前，我们很难想象Apio的门店管理细致程度。

举例来说，在Apio，员工会提醒消费者更换拿倒变形的寿司；为保证食品的鲜度，会提醒顾客熟食及寿司、刺身等冷藏商品的离柜保鲜时间；节假日门店相关的陈列布置，在节日结束第二天营业时则会全部撤换，保证不留一丝痕迹；选择卖场音乐时也要求符合当前的环境氛围；将卖场的价签字号放大，方便老年人观看。

事实上，工匠精神的可贵之处在于，专注于做好事情本身，而非希望借此达成其他目的。Apio正是如此。在其团队的眼中，超市不仅仅是一个赚钱的生意，更是一个自己打造出来的作品。他们最重要的工作就是不断打磨合格作品，使其以最好的状态呈现给消费者。因此，在关系用户体验的环节，也看不到对于成本收益之间的权衡。

“我们的寿司讲究一定要摆得很漂亮，那形状发生变化后就会影响顾客的体验。所以这样的商品就不能卖出去。”张欣解释说。而在Apio总经理德田涼看来，坚持做最基础的工作，并且每一天比昨天做得更好一些，正是支撑公司发展到今天的关键。

这一理念下，零售行业持续的价格战，并未影响Apio强调品质的战略定位。“同样的一款饮品，周边的零售企业在考虑从600ml减少到550ml，然后降价15%，凸显低价的形象。但Apio考虑的一定是茶叶的品质，茶多酚的含量。”齊藤伸充说道。

在加工熟食品类上，这一点体现得更为明显。据了解，Apio精肉、寿司、各类熟食的加工制作，都学习了日本并且按照其标准进行销售。比如，门店销售的每一片牛排都会进行精修，保证不需要消费者购买后再进行处理，其他肉类的切片也都有明确的出品标准。在甜品的开发上，连包装盒都会进行多轮筛选。

实际上，国内零售企业也在不断向国内外的头部企业学习，加工熟食更是关注重点。但最终商品品质差异依然存在，关键就在于缺少对于关键环节的严格把控。所以即便商品被众多企业模仿，Apio也专注于自身的商品迭代，并未受到过多的影响。

在实现性价比上，Apio更多则是考虑进行供应链的优化。近年来，Apio对一部分日本进口商品进行直采。这一调整后，直采商品售价平均降低了30%。

在选择有价值的商品之后，如何将商品价值直观展现出来，也是Apio发力的重点。

成立初期，Apio就在严格执行52周MD，发展至今已经形成了与日本超市水平相似的完善的体系。

目前，在52周MD的基础上，每月还会设置主题活动。这一活动，则会涉及商品、卖场装饰、运营等环节的调整配合，甚至会细化到卖场音乐的选择上，并提前在卖场给出详细的活动日历。

在此之外，针对干货、零食等商品，Apio每周进行商品陈列的调整。同时，要求例如春节、万圣节等各档期活动结束的第二天就清除掉所有的相关装饰物、节日限定商品。让消费者感受到进入了一个全新的卖场。

背后主要目的就是打造出卖场的季节感，让消费者能够感受到不同的氛围，用新鲜感吸引顾客到店。同时训练团队准确掌握档期商品的销售数量，倒逼企业坚持PDCA循环法则，提升订货的准确性。

“我们现在在做的就是，打造出让消费者在想要的时候，能够买到真正需要的东西的能力。”张欣说道。

做人的投资

所有理念的落地实现最终都依赖于人，国内零售的发展的主要限制就在于人才的短缺。但在Apio，超市普遍的人员流失率高、员工学历能力不足等问题，并不存在。

过去多年，Apio几乎没有主动离职员工。同时，员工整体学历水平较高。据了解，中高层管理人员、采购大多都有日本留学、日企工作的背景。实际能够将日本超市的运营的标准“复制”到国内，这也是关键的原因。

而能够留住人才，一个核心的原因在于，Apio将在员工身上的投入看作了，投资而非成本。可以说，Apio的匠心不仅体现在卖场经营，还体现在了团队打造上。

Apio建立了完善的员工成长晋升渠道。据了解，公司会定期对员工进行考核评估，新员工入职三个月和半年时分别会进行一次评估，为其提供了晋升涨薪的机会。

在员工培养上，Apio则追求员工与公司共同成长，不仅告诉员工“怎样做”还在教会他们理解“为什么做”。而能够派出包括基层员工在内的大量员工，多次前往日本学习也足以证明这一点。

在此基础上，Apio提供了高于行业平均的薪资，为全员缴纳五险一金。同时，每月进行考核，对超额完成预算的部门和员工发放激励奖金，并且还会根据公司业绩给员工发放特别奖金。

同时，公司重视员工关怀。“公司会在我们生日、节假日等节点，准备礼物、奖金进行慰问。而且公司氛围简单，没有复杂的内部关系等，也为我们提供了稳定发展的环境。”Apio企划部梁部长对《第三只眼零售》说道。

“我们尽可能地为员工提供更好的福利待遇，让他们感受到去其他零售企业都不如在Apio。”Apio总经理德田涼说道。

这些动作带来了成本的增加，但也换来了员工的“低流失率”和“高成就感”，进而转变为了稳定的服务和持续增长的业绩。而这也将与商品、服务等，共同成为企业真正的护城河所在。因此，在企业低成本运营中，也没有理由成为低成本的组成部分。

对于超市而言，为顾客提供更优质的生活之外，其余的东西都应该是结果而非目标。而相较于规模、利润，开店速度，真正支撑企业长久经营的是十年磨一剑的工匠精神。

来源：安好爱美食