摘要：近期，中欧高管教育全球CEO课程2016级校友、小米集团总裁卢伟冰重回中欧上海校区，出席了“2025全球CEO论坛”并发表主题演讲。论坛之余，他坐回当年上课的教室，与中欧国际工商学院市场营销学教授、高管教育课程部主任王高面对面畅聊，分享了他加入小米六年来的心路

近期，中欧高管教育全球CEO课程2016级校友、小米集团总裁卢伟冰重回中欧上海校区，出席了“2025全球CEO论坛”并发表主题演讲。论坛之余，他坐回当年上课的教室，与中欧国际工商学院市场营销学教授、高管教育课程部主任王高面对面畅聊，分享了他加入小米六年来的心路历程与心得感悟。

王高：你当年在中欧读全球CEO课程时，哪一堂课或哪位教授令你印象最深刻？

卢伟冰：黄钰昌教授讲的高管激励，有一句话令我记忆深刻：“招人要慢，砍人要快。”——这对我有很大的启发，但其实90%的企业都做反了。

在商学院上课的时候，大家都认为“空降”成功率很低。反观小米，“空降”成功率其实非常高，因为我们会花很多时间招人。

另外还有陈威如教授的“平台战略”课，教会我如何在平台经济之上去看生态、看双边效应和多边效应。这种平台经济的思维，对我参与构建小米的「人车家全生态」启发很大。

王高：在吸引和留住人才方面，小米有哪些优势和策略？

卢伟冰：以我为例，加入小米之前，雷总找我谈了十次以上，每次四五个小时。我不仅跟雷总谈，还和林斌、刘德等联合创始人都聊过。可以说，在加入小米之前我和很多核心管理层已经认识了，甚至已经是朋友了，所以加入之后就不会有很强的陌生感，这很重要。

现在我们都采用群面的方式，让候选人与未来和他一起协作的五六个人群面。因为进公司之前认识还是之后再认识，差异会很大。

人才加入之后，我们有一套保驾护航的办法。例如，我们每周都会花一个小时左右和新进者聊一下在新环境里的适应情况或遇到的问题，帮助他们尽快融入小米。我觉得做任何事都靠“用心”，用心无非就是两点——“花时间”和“花精力”，只要用心就一定会有效果。

王高：小米的手机很早就在海外销售了，小米如今也在出海模式上不断变化，小米的国际化现在大概处于怎样的阶段呢？

卢伟冰：中国企业的出海经历了三个阶段。第一阶段，是以ODM（原始设计制造商）为主，向全球输出产品的“产品出海”；第二阶段，是从ODM转为自主品牌的“品牌出海”；第三阶段，是把在中国实践成功的商业模式带到全球的“模式出海”。小米目前就处于第三个阶段。

小米今天就是把小米在中国探索出的「人车家全生态」战略和新零售模式带到海外，把小米以手机为核心的“个人设备”、以智能电动汽车为核心的“出行设备”、以智能家电为核心的“家庭设备”带给全球用户。

在海外各国，我们努力把基建做好、做本地化经营，扎根于当地，让业务做得更扎实。目前，我们已经在海外30多个国家扎根了，未来目标可能要做到大约60个国家。除了北美，我们会在欧洲、东南亚、拉美、中东等市场重点布局，今年我们也会着重发力东非市场。

王高教授（右）和卢伟冰校友在中欧全球CEO课程的教室里

王高：在AI时代，未来小米在产品创新方面会有哪些新突破和思考？

卢伟冰：小米的「人车家全生态」，目标就是以个人设备、家庭设备和出行设备为载体，以人为中心，构建无处不在的智能生活，让所有设备都能主动感知和响应人的需求，这是我们对未来的构想和努力的方向。

AI对小米来说，也是一次巨大机遇。首先，所有终端设备都值得用AI重新做一遍。其次，是设备和设备之间的连接，我们会用AI把自己研发的操作系统做一次重构。为了实现以上两个目标，我们还需要做很多AI基建。今年我们在AI上的投入会很大，在今年大约300亿研发投入中，会有近80亿投入在AI上。

王高：从你深入参与小米运营的角度来看，小米在构建、维护和拓展粉丝群体方面，能不能分享一些秘诀？

卢伟冰：小米创立之初的理念之一就是，“不要把用户当上帝，而要把用户当朋友，朋友需要真诚、平等和信任”。所以“与用户交朋友”一直是小米的价值观。到现在，这件事我们一做就是15年，并且不用刻意去做，因为这个理念已经深入所有小米人的血液里。如果我们做错了，会及时道歉并改进，而不会通过公关手段掩盖。

因为真诚，所以能得到用户信任。以小米SU7为例，一年前发布的时候，24小时就获得了8.9万订单，这意味着这些消费者在没看到实车也没有试驾的情况下，就下了订单。对比过去用户“不看不会买车”“不试驾不会买车”，这种情况几乎令人难以置信。

王高：你如何理解小米品牌打造与品牌创始人/高管个人IP之间的关系？这种关系在品牌传播和市场竞争中发挥着怎样的作用？

卢伟冰：个人IP非常重要的一点就是个人的风格化，一定要是本色“出演”。所以我们在内部讨论怎么打造个人IP的时候，标准只有两个词：“真诚”和“本色”。不要装，因为“人设”如果是装的，就很难持续保持一致；如果需要演，就会很累、很难坚持。

卢伟冰校友带着当年和同学的合影重游中欧上海校区校园

王高：我看到有一次在采访里提到说你个人在减肥，这事好像和小米的高端化有关系，能不能给我们分享一下这背后的故事？

卢伟冰：记得2023年8月，我和雷总一起去新疆出差。新疆吃晚饭很晚，可能要到晚上10点左右。新疆的羊肉非常好吃，我们都在拼命吃，但雷总就能忍住不吃，还提醒我如果不控制体重，可能会对小米的高端化有负面影响。于是，那次从新疆回来后，我就也开始减肥，通过控制饮食和运动，到现在减了十几公斤，感觉人的精力也更充沛了。其实公司内部完全没有强制减肥，完全是靠大家自觉。

王高：你在小米有6年多时间。现在作为核心领导层的集团总裁，你觉得需要哪些重要的能力？

卢伟冰：第一个我认为非常需要的能力是“反思力”。人不可能不犯错，我们也经常犯错，但需要从小错中总结经验和教训，避免大错的发生。我们这么大的企业，最怕的是犯大错。所以我在内部常说：“小错可以常犯，但是别犯大错。”

第二个我特别看重的能力是“学习力”。大家常说“没有企业的时代，只有时代的企业”，时代变化太快了，如果不能与时俱进，就肯定会被淘汰。小米跨了很多行业，我做了二十多年手机，以前从没想过这辈子要去做大家电、汽车等产品。而且每个产业可能都处于发展周期的不同阶段，需要企业具备的能力也不太一样，所以我认为“学习力”是跨越产业周期和跨越职业周期的唯一办法。

第三个能力就是“领导力”。在一个充满不确定性的时代，需要洞察、判断、决策，带领很大的团队，朝着一个不确定的、模糊的目标甚至愿景坚定往前走，哪怕遇到很多困难和挫折，也要坚持。这就是领导力。

王高：大家都很好奇，小米的团队是如何打造的？

卢伟冰：第一，小米的业务跨度很大，有硬件、软件、互联网服务，现在又多了AI。我觉得非常重要的一点就是包容并蓄的文化，能够容纳并凝聚各行各业优秀的人，让他们在这里发挥作用。

第二，拥有如此大的业务规模，小米还需要培养自己的应届生。我们去年新招了4000多名应届生，今年我们大约会招5000人。我相信五到十年后，这批应届生也会被培养成才。

我们把招聘并培养社会化优秀人才和优秀应届生结合起来，形成了小米今天非常独特的人才培养方式。

在2025年中欧全球CEO论坛上，卢伟冰还发表了题为“小米的商业模式和决策思考”的主旨演讲，以下为内容精选。

第一次挫折是在2014年到2016年，小米的年收入大约在600亿横盘了三年。因为全球范围内，互联网公司做硬件成功的很少，硬件公司做互联网业务成功的也非常少，小米正好横跨硬件、软件和互联网。为此，小米花了三年时间解决了“一家互联网背景的公司如何把硬件做成功”这个问题，2017年的收入从前一年的600多亿提升到了1100多亿。

第二次挫折是2022年到2023年，相比2021年的3283亿，小米2022年收入降至2800亿，2023年持续下跌到2710亿，我们面临的问题是：我们在3000亿的收入规模和4万人的人数规模基础上，应该建立一套怎样的管理体系来撑住业务，并支撑小米继续往前走？

为此，小米树立了一个目标——“大规模投入底层技术，致力于成为全球新一代硬核科技引领者”，并在2023年做了一次很重要的战略升级——「人车家全生态」战略。因此小米集团收入在2024年迎来了反弹，提升到了3659亿。

小米商业模式的第一层，是规模经济。我们是做硬件的产品公司，制造业的第一规律就是规模经济，这里主要是指单品的规模经济。

现在小米的商业模式已经升级到了第二层，范围经济。企业扩张，无非是品类、平均单价、市场这几方面的扩张。品类扩张，我们要让多品类做技术、供应链、品牌和渠道等方面的共享，完成之后我们就实现了从规模经济到范围经济的跃迁。

这就是商学院讲的“专业化”和“多元化”发展的问题。多元化发展是单一化、专业化发展的高级形态，如果一家企业无法跨越管理关，从规模经济升级到范围经济，就只能走“专业化”发展的模型。

今天，对小米很关键的是，能否把商业模式从目前的范围经济升维到网络经济，这就是「人车家全生态」的目标。我们未来发展的目标是，获取用户的成本越来越低，用户脱离小米的服务或产品的成本越来越高。

第一，与用户交朋友。与用户交朋友、对用户真诚，形成了今天大家看到的小米的“粉丝经济”。很多人认为小米的粉丝经济很厉害，但这是结果，不是原因。我们坚持了15年“与用户交朋友”，用户批评我们，我们发现错了就道歉并改进。用户有很多直接与我们沟通的渠道，以雷总为代表的管理层，每年都有很多机会面对面与用户沟通和交流，并且帮助做好对用户的服务。

第二，爆品。爆品就是规模经济最典型的代表，小米能做出爆品是因为极其准确的用户洞察。

第三，新零售。小米从2016年提出了“新零售”的概念，很多公司也都在实践，如今小米基本把新零售做出来了。

小米创立之初的理念，就是用互联网思维打破信息不对称，给用户知情权，这是我们的信仰。因此，小米商业模式的关键是用户，不是渠道商，我们所做的一切都围绕着如何服务好用户，这也是小米新零售的理念与目标。同时，把一款产品在所有渠道卖出海量，实现规模经济，也是我们的目标之一。

很多公司也做渠道变革，但它们的商业模式以经销商而非用户为核心，所以很难转型，这是小米与它们最大的不同之一。

第一，创始人极强的使命感。谈一家企业，很难抛开创始人这个因素。因为一家企业，本质上是创始人人格的物化。一个人是怎样的，就会创立怎样的企业，塑造它怎样的文化和性格。

大家都知道，小米是雷总40岁时成立的一家公司。他是金山的创始人之一，金山上市后，不到40岁的他就实现了财富自由，又转型成为中国非常有名、成功的投资人。40岁时，他想创办一家伟大的公司，就有了今天的小米。这家公司从一开始就有极强的使命感和个人情怀，这和其他很多企业完全不同。小米不是一家为了实现个人财富而创办的公司，小米的很多治理方式都体现了这样的初心。

第二，以超高目标牵引能力不断升级，我认为这非常重要。无论小米的某项业务当下有多渺小，都会先定一个非常高的目标。在小米不懂怎么做手机的时候，对标的就是苹果；当小米汽车几乎没有人才的时候，就定下目标成为全球前五；当我们将大家电业务定位成战略业务时，就旨在进入中国第一梯队。每个品类，我们都会先定一个全球范围内的最高目标，然后大家去想如何找到实现的路径，缺什么样的人和能力。

第三，包容并蓄的企业文化。小米有硬件人才、软件人才、互联网人才，还有AI人才，想让这些人才存活下来，就一定要有包容并蓄的文化。小米已经形成了基于互联网的开放、透明、平等的互联网文化，以及硬件公司的纪律性文化。这两者结合，形成了非常独特的文化——不完全是互联网文化，也不完全是硬件文化。

第四，十五年如一日的创业精神。我加入小米至今六年多，在“十周年大反思”时，问了雷总一句话：“小米只创办了十年，为什么如此成功”？雷总回答：“我们不是只干了十年，而是二十年，因为大家每天都非常投入在工作。”因为我们还没有领先，不拼就不可能实现目标。想实现目标，可能至少还要奋斗十到二十年。

第五，跨产业和跨周期的学习能力。我们在做汽车的时候，很多人劝我们别做，因为汽车比手机更复杂、更难做。我们反问：“凭什么‘蔚小理’能做我们不能做？”对方哑口无言。我们做大家电，很多人告诉我们压缩机很难做，我反问“压缩机比芯片难做吗？我们能做芯片，为什么不能做压缩机？”

产业有初创期、成长期、成熟期、衰退期，每个阶段都需要企业有不同的能力。我们相信做事的方法和规律是共通的，也相信我们的团队有这样的学习能力，能跨越周期。我们就用同样的方法、规律、逻辑做汽车、手机、大家电等。我认为，这是今天小米的自信。

第六，技术立业。小米是一家科技消费品公司，所以科技是第一位的，没有核心技术就不可能有护城河，这就是小米为什么研发投入逐年增加大约50亿，我们要大力投资AI、芯片、OS等底层技术，让小米成为一家真正具有硬核科技的公司。

封面图片由POOK AI生成，文中相关图片获校友授权。

编辑 | 李钰婷

来源：中欧国际工商学院一点号