摘要：企业的组织架构通常可分为决策层、中层（执行层）和操作层。中层管理者处于中间位置，就如同桥梁一般连接着战略层和操作层。他们在上级面前是命令的执行者，负责将高层的战略决策转化为具体的行动计划，并传达给基层员工；在下级面前是企业形象的代表，要激励和引导基层员工朝着企
（一）企业发展的中流砥柱
处于 “上传下达” 的枢纽位置，连接战略层和操作层。
企业的组织架构通常可分为决策层、中层（执行层）和操作层。中层管理者处于中间位置，就如同桥梁一般连接着战略层和操作层。他们在上级面前是命令的执行者，负责将高层的战略决策转化为具体的行动计划，并传达给基层员工；在下级面前是企业形象的代表，要激励和引导基层员工朝着企业目标努力。这种枢纽位置使得企业的信息流通顺畅，战略得以有效执行。是企业执行管理的核心力量，决定业务发展速度和组织目标达成。
企业的成功取决于正确的决策与有效的执行，二者缺一不可。中层管理者作为企业战略规划的执行者，其执行能力直接影响着企业目标的达成。一个执行力强的中层团队，能够迅速将企业战略转化为实际行动，推动业务快速发展。例如，在一些具有改革才能的公司中，关键因素不在于高级管理者，而在于一批优秀的中层管理者和专业人才，他们在企业中起到中流砥柱的作用，很大程度上影响着一般员工的职业行为，甚至关系到企业发展的成败。（二）中层管理者的具体作用
掌握部门绩效管理方法，做好与上下级单位的沟通和公关。
中层管理者需要制定科学的部门绩效管理制度，明确员工的工作目标和考核标准，激励员工积极工作。同时，他们要做好与上下级单位的沟通和公关工作。向上，要及时向高层反馈部门工作进展和问题，为高层决策提供准确的信息支持；向下，要将高层决策传达给基层员工，并解答他们的疑问，确保员工理解和执行企业战略。此外，中层管理者还要与其他部门进行有效的沟通和协调，共同推动企业整体目标的实现。清楚认知角色定位，培养执行能力和基本素质。
中层管理者要清楚地认识到自己在企业中的角色定位，既要作为领导者带领团队完成工作任务，又要作为被领导者执行上级的决策。为了更好地履行职责，中层管理者需要培养自己的执行能力和基本素质。例如，要有大局观，能够从企业的角度看问题和工作，结合务实的工作态度和抬头看路的能力，随时掌握公司的变化趋势；要具备 “服务 - 价值” 观念，通过资源分配提高效率，为企业创造价值；要提升自我领导力，包括为团队提出目标和明确要求的能力、系统思考和计划的能力、成员解决问题的能力等。掌握沟通方法与技巧，具备综合素质及领导艺术修炼。
有效的沟通是中层管理者必备的技能之一。他们需要掌握与上级、同级及下属沟通的方法与技巧。对上级的交往主要是接受上级的任务和对任务的向上级反馈；平级交往主要是部门协调及部门沟通；对下属的交往主要是布置工作任务及进行工作指导。在沟通中，中层管理者要注重倾听他人的意见和建议，表达自己的观点时要清晰明了，避免产生误解。此外，中层管理者还要具备综合素质及领导艺术修炼。例如，要有时间观念，合理分配自己的时间用于管人，教会员工解决问题，衡量管理者能力高低的标准不是个人解决问题的能力，而是看他的下属是否有解决问题的能力；要有博大的胸襟，能够客观公正地处理团队问题，平等对待团队成员，包容他们的不同看法和多样性。二、管理中层面临的问题
（一）创新的阻力
自我认识不够，存在雇佣思想。
中层管理常常存在自我认识不足的问题，很多中层都有雇佣思想，认为自己是在为公司做事，没有把企业看成是自己的。这种心态使得他们在工作中缺乏主动性和责任感，难以充分发挥自己的潜力，成为创新的阻力之一。管理能力不强，忙而无效率。
部分中层管理认为 “忙就是好”，但忙得没有效率。他们忘记发挥中层应有的作用，考虑不周，存在 “等、靠、要” 思想，不去创造条件，而是等着别人把外在条件都准备好了再说。这种管理能力的不足，导致他们无法有效地组织和协调团队，阻碍了创新的发展。局限思维，只考虑部门利益，导致推诿扯皮。
中层管理者往往只考虑部门利益，不从全局利益思考问题，这使得部门之间相互不配合，推诿扯皮，互相拆台等现象时有发生。这种局限思维影响下，他们成为最希望保持现状的一群人，对变动和改革有排斥心理，从而成为创新的阻力。成为创新阻力，对变动和改革有排斥心理。
中层管理者离战略决策和一线作战都不够近，在自身局限思维的影响下，他们对变动和改革有排斥心理。他们可能认为创新意味着风险和不确定性，不符合企业的稳健经营策略，因此更愿意维持现状，而不是尝试新的创新方案。（二）“伪中层” 现象
舍不得权利，不敢放权或滥用权力。
一方面，有些中层管理者不信任基层管理者，觉得有些下属在专业领域不如自己优秀，从而自己亲自去布置工作，导致管得过多，团队混乱。另一方面，还有一部分管理者虽然懂得授权的重要性，但不知道该如何授权，使得团队无法高效运转。缺少流程思维，工作无方向无体系。
中层管理者在设计目标时方向往往过于单一，不擅长绩效管理。在辅导环节，不善于向下属提供反馈，也无法在 Review 中给下属正确努力的方向，使得下属不确定真正的目标是什么。此外，中层管理者流程意识差，协同流程不清晰，部门内、部门之间协同意识差，各扫门前雪。拿不到结果，不被组织和下属信任。
中层管理者拿到一个目标后，只是简单地传达给下属，没有对目标进行诠释，容易激化矛盾。他们没有将战略转化为目标，激活团队，而是充当传声筒，使得团队缺乏方向感，最终拿不到结果，不被组织和下属信任。不为员工绩效负责，影响员工积极性。
中层管理者不重视培养下属，只强调业务结果，导致员工缺乏成长空间，影响员工积极性。在绩效管理体系中，辅导贯穿全部环节，但很多中层管理者不善于辅导，无法为员工提供正确的努力方向，影响员工绩效。提拔全靠关系，缺乏创新思维。
很多中层管理者习惯选择和他们相似的下属，或者习惯挑选自己熟悉的人，而不是真正有能力胜任的人。这种任人唯亲的做法容易招致两种情况：一是优秀的人觉得没有机会，可能会离开；二是团队缺乏创新思维，都是熟悉的人，可能拍马屁，让管理者看不到问题。三、管理中层是否必要
（一）新型管理理念下的冲击
“扁平化” 盛行，中层管理岗位受冲击。
随着 “扁平化” 管理理念的盛行，企业开始精简机构，取消一些中层管理者的岗位，以实现内部指挥链条最短化。例如通用电气董事长杰克・韦尔奇将拥有 12 层管理层的 GE 迅速削减为 4 - 5 层，战略决策全部交由每个业务的执行人员和他自己负责，激发了一线员工的新点子，将其转化为企业的创新力，使通用电气的市值大幅上升，成为全球第一的世界级大公司。“平台型组织” 瞩目，中层管理者职能转变。
“平台型组织” 在互联网变革中格外瞩目，以韩都衣舍为例，提出 “大平台 + 小前端” 的赋能体系，将权利下放到 300 多个产品小组中，中层管理者不再发号施令，而是负责小组之间的协调工作。这种模式让韩都衣舍的供应链能够配合的商家数量增加，款式生产销售数量也不断上升。“合弄制” 新模式显现问题，员工离职率提升。
“合弄制” 将公司组织架构去中心化，员工重新自由组合成工作圈子，每位员工选择自己的职责和目标。然而，实践中员工一旦胜任的角色较多时，不同圈子具有不同的文化，这影响了员工在团队中所承担角色的发挥，导致员工离职率提升。如亚马逊旗下电商 Zappos 采用 “合弄制” 一年后，八年来首次跌出 “Fortune 百名最适合工作的公司榜”，一年内离职率高达 29%。（二）重塑中层的必要性
时代对中层管理提出更高要求，需具备业务技能、思考决策能力和管理能力。
中层管理者要做好自己的角色定位，必须要有一定的能力作为基础。做好管理者就必须有过硬的业务技能，对岗位的基本业务知识技能有深入的了解；其次要有理性的思考、分析、判断和决策能力，能应对工作中不断出现的各种问题；更为重要的是要有管理能力，把合适的人放在合适的位置上，通过对员工进行激励和培训，调动员工的积极性。中层应成为 “催化剂”，融合战略决策与团队，提高效率。
中层管理不再只是简单的上传下达的作用，更多的应该是把自己变成 “催化剂”，将领导者的战略决策和自己团队相互融合起来，达到更高的效率。海尔的创客模式中，原先中层管理下来后变成了如今的 “平台主”，改掉守旧的上传下达状态，同时具备管理和执行的能力，聚焦于资源配置，有效地对市场和用户的需求进行反馈，使创客和小微主最大效率地在海尔的平台上实现变现。企业壮大后，重塑中层可凝聚力量，发挥创新功能。
当企业规模较小时，合弄制确实可以让企业更大程度地发挥它的创新力，但在企业壮大了之后，影响创新的关键问题就是如何重塑中层，把中层的力量凝聚起来。中层管理者并非没有存在的必要，它需要被企业赋予一项与 “创新” 息息相关的新功能。四、结论
来源：聪明教育
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