摘要：热点问题容易被关注，但真正经营企业的人，面对方洪波治下的美的，这些年能够不断增长、创造历史，一定会深究和追问：方洪波带领美的从1000亿走到4000亿，到底做对了什么？

近日，方洪波回应接班人的问题，引发了热议。

一是因为说有六七个接班人，二是董小姐因此躺枪。

热点问题容易被关注，但真正经营企业的人，面对方洪波治下的美的，这些年能够不断增长、创造历史，一定会深究和追问：方洪波带领美的从1000亿走到4000亿，到底做对了什么？

2012年，当方洪波从美的创始人何享健手中，接过董事长权杖时，美的正经历着巨大危机：营收从1341亿元骤降至1027亿元，净利润连续两年下滑，行业竞争白热化，内部管理臃肿。

而12年后的2024年，美的营收突破4000亿元大关，市值稳居家电行业第一，净利润增长超10倍，海外营收占比超40%，更在机器人、工业技术、新能源、医疗等新兴领域取得相当进展，并完成了数字化转型和科技化提升。

方洪波，如何实现这场跨越周期的逆袭？

这不仅是一场战略与执行的成功，更是一场企业家精神与组织进化的深度铸造。

传承：

打牢“基础盘”，

坚守核心基因

方洪波的成功，首先源于对美的核心基因的深刻理解与传承。

因此，他并没有另起炉灶，而是在继承的基础上深度重构。

1.职业经理人机制：美的现代治理的根基

早在何享健时代，美的就已建立了股东、董事会、经营层“三权分立”的现代企业制度，同时不断深化职业经理人机制，将职业经理人分为三类：内部企业家、职业经营者、专业管理者，并配套相应的激励和约束制度。

方洪波作为这一制度的受益者，不仅坚守这一制度，还将其发扬光大，向更专业化、制度化方向推进。

方洪波作为一级委托代理人，在内部推行二级委托代理，实行全球合伙人、事业部合伙人等多种职业经理人身份，极大地激发了团队战斗力，也造就了一批又一批年轻的“职业将才”。

2. 分权与授权体系：收放自如，一致下的灵活

何享健时期建立的事业部制，赋予各业务单元充分的自主权。

方洪波在此基础上，推动“小集团、大事业部”模式，实现了“一个美的、一个体系、一个标准”，更好地诠释了“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”的集分权16字方针。

美的从正规军蜕变为集团军，做到了“让百亿事业部享受千亿集团的规模效应”。

3. “数一数二”战略聚焦法则：进退有据，资源最优配置

何享健曾提出：“进入一个产品领域，一定要做到行业前三名，否则就不进入，或是坚决退出。”

这一经营理念，得到了方洪波的延续和强化。

先后数次，壮士断臂般地砍掉低附加值业务和部分非主营业务，不仅从“行业前三”到“数一数二”，2020年之后更是要求每个品类，做到“要么唯一，要么第一”。

4. 持续变革机制：自我颠覆是常态

何享健曾言：“美的唯一不变的就是变。”

这种内在的变革基因，在方洪波手中被注入更多的系统思维与节奏感。

从2012年“战略转型年”开始，到2014年“双智战略”，再到2020年提出“全面数字化，全面智能化”战略，美的几乎每隔3–4年，就会进行一次大手术式的战略或组织变革。

方洪波经常挂在嘴上的词，就是“否定”、“颠覆”，2024年经管年会上又提出“以自我颠覆直面挑战”。

正是这一持续变革机制，使得美的即使身处传统制造业，也能不断焕发生机，保持组织年轻态。

5. 目标责任制与结果导向：努力跳起来，才能摘到桃子

“结果导向”，是美的人说得最多、也最深入人心的一句话。

方洪波继续强化这一文化，每一个事业部总经理、每一位业务负责人，每年都必须签署目标责任制，目标制定原则是“高于市场增速、可实现但要具备挑战性”。

同时，在2013年实现整体上市之后，美的推行的股权激励，也仍然要与每个人的业绩结果强挂钩。

6. 用人机制：年轻化、专业化、多元化

用人上，方洪波大胆启用年轻人，可谓是不拘一格降人才。

例如，美的核心业务总裁、总经理大多为“80后”，管理层平均年龄持续下降。

不看资历看结果，不讲过程讲贡献。

在用人方面推动“赛马机制”，让优秀的年轻人脱颖而出，不断激发组织活力。

创新突破：

从家电企业到

科技集团的跃迁

传承打下基础，真正让美的飞跃的，是方洪波主导的一系列战略突破与创新。

1. 战略重构：从To C到To B的第二曲线

方洪波在2016年以292亿元收购德国库卡机器人，切入工业机器人领域；同年收购东芝白电 80.1% 股权，获得日本市场渠道和压缩机技术。

库卡机器人累计交付超 8 万台，美的内部自动化率提升至 45%，开启美的从家电向科技集团的转型。

此后，美的通过并购菱王电梯、合康新能等企业，形成智能家居、工业技术、楼宇科技、机器人与自动化四大板块。

2024年，To B的商业及工业解决方案，营收突破千亿，达到1044.96亿元，占总营收25.5%，同比增长6.87%，To B开始成为增长的新引擎。

2. 向研发要增量：科技为核心驱动

方洪波提出：“未来美的的增长核心在于技术突破。”

2024年美的研发投入为162亿元，同比增长11.3%。

近 10 年累计研发投入超 1000 亿元，建立 “2+4+N” 全球研发网络（2 个全球研发中心、4 个全品类区域研发中心、N 个专业品类研发中心）。

2024 年新增全球授权专利超 1.1 万件，其中发明专利占比 45%。

3. 从规模扩张到效率驱动

2012 年方洪波接棒时，美的正面临 “大而不强” 的困境：营收超千亿，但利润率不足 5%。

方洪波果断启动“632” 系统工程，耗时4年半完成所有IT系统重构，并先后在集团层面推动T+3、MBS等以效率驱动为核心的重大项目。

从追求规模，转向追求经营质量，不再通过生产要素替代或是区位转移，来实现成本下降，而是真正通过内部经营管理效率的驱动，来最终实现全价值链高效运作。

以效率驱动，推动企业管理上台阶。

4. 全球化突围：从“走出去”到“融进去”

2016年起，美的通过并购德国库卡、日本东芝家电、以色列高创、意大利Clivet等公司，完成全球化落子。

更重要的是，方洪波推动组织架构全球本地化，在海外建立研发中心和本地化品牌团队，真正做到“全球资源、全球研发、全球制造、全球服务”。

在全球建立43 个制造基地（海外 22 个），2024 年海外营收 1650 亿元，中东非、东盟市场增速超 25%。

目前海外营收占比已超40%，海外市场不再只是“出口”，而是成为公司核心利润池和增长引擎。

海外不再是“走出去”，而成真正变成“融进去”，海外OBM策略不断布局和深入。

5. 数字化转型：从“智能产品”到“智能组织”

美的的数字化不止于工厂自动化，而是全链条系统数字化。

从内部ERP系统重构，到客户订单可视化、供应链协同系统，再到对经销体系、零售渠道的数据反哺，美的构建起强大“数据神经网络”，实现更高效的资源调度与用户洞察。

这使得美的能够在供应链不确定性、外部环境波动下，保持极强的韧性与响应速度。

可以说，数字化和智能化的全面转型升级，是美的在方洪波时代非常典型的企业转型和升级，从而撕掉了传统制造业的标签，走向了先进制造业，并迈向科技型企业。

内在驱动：

认知、精神与心性的

领导力升维

成功的企业，表象是业务战略，深层是领导者的认知边界与精神结构。

方洪波之所以能将美的带入下一个台阶，根源在于他对三种领导力的修炼。

1. 认知层面：系统思维与变革意识

方洪波始终强调：“认知升级是最大的增量。”

他以系统视角理解企业、市场与技术的演进，提出“科技型产业集团”定位，不再以“家电公司”自居。

他有清晰的分层战略：核心业务优化存量、To B等工业技术打造新增长极、智能科技探索远期可能。

这种认知框架使美的在战略节奏上有进有退、有张有弛。

很多人通过自媒体的传播，只看到方洪波一会简化内部工作了，一会又优化裁员了，但没有看到这是他是在整体的系统思维下，进行的变革传递和熵增对抗。

茶余饭后的八卦，当然任由人评说，但企业的实际经营结果，却只能由带头人自行承担。

企业的瓶颈，就是领导者的认知瓶颈。

没有高度的系统思维，和足够的变革意识，只会陷入低水平的重复而不自知。

方洪波正是在这一点上，格外警醒，不让自己陷入认知困局，通过痛苦的变革经历，让自己保持认知的清醒。

2. 企业家精神：长期主义与责任感

2013年12月，方洪波在内部经管年会上，面对600多名管理干部，首次谈到自己担任董事长一年来的感受。

那次年会，给我印象最深刻的，是他谈到的三个词，“理想、责任、使命”。

由此可见，方洪波身上的长期主义和责任感，体现了非常深刻的企业家精神。

方洪波的实践，也为中国企业家的代际交替提供了范本。

如果概括起来，共有三重境界：

1)第一重境界：战略的穿透力

在行业红利消退时，敢于跳出舒适区，布局第二曲线，用生态思维替代单点竞争。

2)第二重境界：组织的生命力

通过制度设计，将个人能力转化为组织能力，让企业脱离对创始人和领导者的依赖。

3)第三重境界：精神的超越性

从“追求规模”到“创造价值”，从“利润导向”到“科技领先”，方洪波在经管年会上说道：“没有时间的朋友，只有趋势的朋友。”

这种对时代趋势的敬畏与拥抱，或许才是美的跨越周期的终极密码。

3. 心性修炼：克制、冷静、自我否定

相比许多高调企业家，方洪波显得极为低调。

他强调领导者要耐得住寂寞和非议：“忍得住员工的不理解，忍得住政府的不理解，忍得住媒体的不理解，忍得住社会的不理解”

同时，他反对形式主义，亲自践行低调作风：如与员工一同排队用餐，将自己的办公室缩小至原面积的三分之一，要求高管放弃独立办公室改为开放式布局。

在他看来，变革的最大阻碍往往来自内部固有思维，他坦言最大的担心是“内部人的思维转变不了”。

正因为如此，方洪波始终专注本质、摈弃浮躁，不为眼前诱惑所动摇，以清明的头脑和坚定的意志领导团队，确保企业始终沿着长期目标稳步前进。

他警惕路径依赖，哪怕业绩再好，也时刻提醒组织“正在被颠覆”。

正是这种心性的克制，使他在面临激烈市场竞争、全球环境不确定性时，始终保持理性判断与战略清明。

从“接班人”到“再创业者”。

2024年，方洪波已经回答过“接班人”问题。

今年5月份这一次，他表示内部已有6、7个接班人，实际就是在说管理层梯队已基本成熟。

从他的回答来看，方洪波把自己作为“过渡者”“铺路者”。

这不仅是管理的延续，更是一种战略的谦逊——他知道企业必须走得更远，而这不可能依赖一个人。

从1000亿到4000亿，是一次令人敬佩的成绩。

但更重要的，是方洪波把“做大”变成“做强”，再变成“做远”。

在这条路上，他完成的不只是美的的再造，也完成了一个企业家关于传承、创新与自我升华的时代答卷。

你是如何看待方洪波接班以来的表现？

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来源：卓越运营