摘要：任天堂现任社长谷川俊太郎在2024年5月首次明确表示，公司的下一代游戏主机将会在2025财年内（截至2025年3月底）正式亮相，11月他再次确认上述发布时间不会改变。任天堂尚未公布Switch“继任”主机的名称，但“Switch 2”已成为一个广泛使用的暂定名
记者 | 王杰夫
编辑 | 王姗姗
Switch 2终于要来了。
任天堂现任社长谷川俊太郎在2024年5月首次明确表示，公司的下一代游戏主机将会在2025财年内（截至2025年3月底）正式亮相，11月他再次确认上述发布时间不会改变。任天堂尚未公布Switch“继任”主机的名称，但“Switch 2”已成为一个广泛使用的暂定名称。
从游戏主机行业经验看，2017年推出的Switch已然超龄服役。一般来说，主机的寿命很少超过7年，因为机器性能会逐渐落伍，但玩家总是会被更精美的画面、更流畅的体验所吸引。对于Switch这台上市时性能就落后于竞争对手的主机来说，这个问题只会暴露得更加明显。所以无论从任天堂业绩增长还是从玩家需求看，Switch主机都走到了换代的时间节点。
意料之中，换代的消息对Switch的销售形成了巨大冲击。2024年4月至9月，任天堂销售额同比下降34.3%至5232亿日元（约合257亿元人民币），净利润同比下降59.9%至1086亿日元（约合53亿元人民币）。
其实两年前就有分析师认为Switch应该换代了，而谷川将Switch的换代节奏一拖再拖的原因很简单——Switch卖得实在太好了。
过去8年，全球玩家已经购买了1.4604亿台Switch主机，以及13.61亿份配套游戏，累计为这家公司带来了约2.5万亿日元（约合1167亿元人民币）的净利润，这一数字甚至超过了此前任天堂从电子游戏赚到的所有利润，即1981年至2016年的利润之和。1981年，初出茅庐的任天堂凭借街机游戏《咚奇刚》一举打开了美国市场，从旧金山到纽约的游戏厅排满了想要为它投币的玩家，就此开启了这家成立于1947年靠销售“花札”（注：日本的一种传统纸牌游戏）起家的公司在电子游戏领域的征途。而《咚奇刚》的主角马力欧——一个为了从大猩猩手里拯救女友而不断向上攀爬的水管工，则成为后来整个任天堂游戏世界的核心IP。
任天堂在整个Switch世代的成功看似一切顺利，事实却刚好相反。十年前的任天堂正处于内忧外患之中又恰逢主机的换代阶段，但与今天不同，当年几乎没有多少人在期待下一台任天堂主机。
01
全方位的错位竞争
根据游戏市场分析公司Newzoo发布的报告，2014年到2024年全球游戏市场规模从814亿美元扩张到1877亿美元，但任天堂所处的主机游戏市场占比却从33%下降到27.7%，手机游戏的占比从26.7%上升到近50%。任天堂的手游业务目前占总营收比例不到3%，而主机游戏市场已经是红海了。
自踏入主机游戏产业以来，任天堂在硬件上一直分为主机和掌机两条产品线，前者以著名的“红白机”Famicom、N64和Wii为代表，面向家庭场景，产品价格相对昂贵，游戏制作规模更庞大；后者以GBA、3DS为代表，满足个人便携需求，价格更便宜，游戏也偏向轻量级。
2015年3月任天堂宣布即将推出新一代主机Switch的消息时，它正处于公司历史上最艰难的时刻。2011年发布的3DS掌机已经过了销量高峰期开始走下坡路，2012年年末发布的Wii U主机遭遇销量惨败，首年预期销售900万台，但实际只卖了280万台，公司股价也随之降到历史低点，市值不到高峰时的1/4。
更加糟糕的是外部环境。在重度玩家市场这一固有战线上，索尼PS4与微软Xbox One都凭借高性能卖点（包括计算能力、图形处理能力和高速存储）巩固了各自的防线，令游戏的“电影化叙事”成为当时最热门的趋势，即在游戏制作中采用电影级的叙事手法、镜头演出与配乐音效，为玩家提供数十个小时好莱坞大片式的沉浸体验。
另一边，手机游戏又摧枯拉朽地入侵着轻度玩家市场。《水果忍者》《愤怒的小鸟》等游戏很好地满足了这类玩家的需求，同时硬件门槛也降低了——只要有智能手机就能玩，何必再花数百美元购买一部游戏主机呢。但这些轻度游戏玩家正是时任社长岩田聪2004年提出“扩大游戏人群”战略时的目标消费者，也是任天堂在2006年之后借助Wii世代主机大获成功的玩家基本盘。
在Switch推出前，有分析师认为，留给任天堂管理层的合理选择是放弃自研硬件，彻底转型成一个游戏内容制作公司。
面对新老对手的两面夹击，任天堂的开发资源已经无法继续兼顾两条产品线。岩田聪决定让Switch实现“错位竞争”——将主机与掌机合并，推出一款比传统家用主机更便携，又比手游体验更好的融合硬件。
发现这样一条中间路线并不困难，难点在于如何走通。毕竟换个角度看，这台游戏机不仅在性能上不如PS、Xbox等传统主机，也无法在便携性上与智能手机竞争。
破局的关键还得回归游戏内容本身。
2015年9月，任天堂重新整合内部游戏开发团队（也称“第一方工作室”），成立企划制作本部（EPD），打通整个人才库,基层开发人员经常会在不同组别间轮转。整合后的EPD目前有9个小组（EPD2于2019年合并了EPD1），每个小组会负责特定的游戏系列或游戏类型，并拥有固定的组别经理、制作人和项目负责人，例如EPD3专门负责《塞尔达传说》系列，也被称作塞尔达组。
以外，任天堂还加大扶持外部合作团队（也称“第二方工作室”）。例如开发了异度神剑系列的MONOLITH工作室在过去几年间员工数翻了一番，达到260多人，深度支持了Switch上发售的《塞尔达传说：荒野之息》《塞尔达传说：王国之间》的开发，并在不久前被任天堂全资收购。同样被全资收购的工作室还有开发了《路易吉鬼屋》系列的Next Level Games。
截至目前，任天堂旗下游戏销量累计破2000万的工作室有9家。作为对比，索尼旗下在PS4上销量累计破2000万的工作室只有4家。
可以说，正是第一方工作室、第二方工作室的强大产能支撑起了Switch这款融合主机销量的基本盘，21款在Switch上销量过千万的游戏全部来自这些工作室，例如《塞尔达传说：荒野之息》《超级马力欧：奥德赛》等。
任天堂在游戏制作思路上也实现了错位竞争。索尼的第一方工作室几乎只开发3A级别的游戏，但绚丽的场景、精致的建模与细腻的音效背后是高昂的开发费用和漫长的开发时间，因此产出极为有限。任天堂没有片面追求大制作，而更加关注游戏的创意和趣味性，这也是任天堂一贯的制作风格。工作室在开发大制作游戏的间歇，就会去开发一些小制作，不仅让有趣的创意得以快速落地，还丰富了游戏阵容。
以2020年为例，任天堂销售的游戏中有79%为自研产品，而索尼只有17%。大量的第一方游戏为任天堂带来了比竞争对手丰厚得多的利润。Switch世代，任天堂的营业利润率几乎一直维持在30%上下，索尼游戏同期的营业利润率甚至不到任天堂的一半且在逐年下降。
然而2024年3月至9月的半年中，任天堂的营收与利润双双遭遇断崖式下滑，其中利润下滑尤其严重，更是拖累营业利润率下滑至23.22%，这其中的关键原因之一是任天堂在Switch主机进入生涯末期，有意延后了一些游戏大制作的发售时间，留到下一代新机上市后再发布，也就是俗称的为新机“护航”，以确保新一代主机初期的销售可以快速起量。
这是主机游戏行业应对周期性问题的惯用策略。对于业绩高度依赖第一方工作室的任天堂来说，这个现象会更加突出。
02
跨越周期性的努力
主机游戏市场向来逃离不了“周期性”挑战——每款主机刚推出时销量会快速爬升，带动所属公司营收和股价进入上涨周期，但几年后随着用户的新鲜感退去，销量注定会回落，公司业绩也会下滑，这种现象通常被称作“第三年悬崖”。
作为生活非必需品，游戏玩家与主机厂商多年来形成了“换代”默契：每款主机的生命周期普遍在7年左右。一旦某代主机刚上市便遭遇滑铁卢，摆在这家公司面前的是一个长达7年左右的恶性周期，营收增长乏力却仍要维持主机业务的刚性支出，硬件生产、游戏制作、营销等费用都无法被摊薄。
第五世代主机N64功成身退后，任天堂在2001年推出的主机GameCube就不被玩家认可。2006年推出的第七世代主机Wii大获成功，然而2012年发布的Wii U又是一场灾难。
如果失败连续发生2到3次，整个公司都可能完蛋。1980年代的游戏主机巨头世嘉就是因此放弃了硬件生产。所以多年来，任天堂的账上现金始终保持在100亿美元上下，为的就是抵御这类重大危机对公司的冲击。这种低效的资金使用方式经常被投资人诟病，但它确实是任天堂公司市值最坚实的压舱石。
到了Switch世代，任天堂似乎找到了跨越这种周期性的机会——像苹果在2008年首次推出App Store那样，建立一套可以持续运营的数字生态系统并使其与硬件脱钩。
任天堂早在2006年就在Wii主机上推出商店频道来销售数字版游戏，但这些游戏只能与主机绑定，如果主机坏掉或者丢失，已购买的游戏资产不能转移到下一部游戏机中。玩家无法积累数字资产，意味着任天堂每次推出新主机时也需要从零开始获取玩家。这种机制无疑加剧了主机世代的周期性波动。直到2017年，与Switch一同推出的任天堂账户（Nintendo Account）上线后，玩家的数字资产才得以与硬件设备解绑。
对于缺少互联网经验的任天堂来说，从头构建一套可以持续使用的数字生态系统并不容易。2021年任天堂宣布花费300亿日元来构建这套底层框架“以维持并扩展与玩家间的联系”；2024年公司进一步表示这项支出可能还要继续增加。
2024年11月6日，社长谷川俊太郎正式确认下一代主机将兼容Switch平台，当天任天堂股价跳涨6%。
围绕玩家个人游戏资产的变革，推动任天堂逐渐从一家由硬件驱动的周期型公司，逐步向一家以内容驱动的跨周期型公司转变。就像iPhone不仅仅是一部手机，也是进入苹果生态系统的门票，未来的任天堂主机将会成为访问其多年累积的数字资产的入口。
这种变革已经让索尼受益。2020年年底PS5发布后，完善的数字生态系统允许玩家直接在PS5上继续玩在上一代主机上购买的游戏，帮助索尼终止了从PS2到PS4两次世代过渡期的营业利润亏损。
统一的数字生态让游戏公司们有机会发展订阅制的会员服务，成为公司又一个稳定的收入来源。索尼2010年推出PlayStation Plus付费会员，玩家可与朋友线上联机并免费获取一些游戏的访问权，截至2024财年第一季度索尼累计收获的会员数达4740万。任天堂在2018年推出了类似的服务，目前会员数达3400万。
得益于一个可以不断向前兼容的数字资产账户，玩家购买游戏的热情也被彻底激发。在Switch世代，任天堂有计划地将经典老游戏又卖了一遍，如重置的《超级马力欧RPG》和重制的《塞尔达传说：织梦岛》。重置游戏就像对老电影再发行一次，效果上可能会提升一下画面表现，或优化一下操作方式，但基本不会对原作大改。重制则类似于电影的翻拍，利用当下的游戏技术去重新包装老游戏。对任天堂来说，这不仅可以用来填补每隔五六年才推出的正统续作之间的空白，并且成本不高。老游戏本身就有坚固的粉丝群体，任天堂几乎没有成本地获得了上百万份的新增销量。近期还有爆料称，任天堂甚至已经在联合育碧、EA和万代南梦宫等第三方厂商，打算在2025年推出多款重置版游戏。这或将成为任天堂另一个稳定的收入来源，帮助公司跨越周期性挑战。
03
释放IP的价值
近些年来，越来越多的分析师试图将任天堂与迪士尼同框对比，其中缘由不难理解：这两家公司的生意壁垒都是创造独一无二的内容，并因此积累了丰富的IP资产。
2019年年初，时任美国任天堂总裁雷吉·菲尔斯-埃米公开言称任天堂是一家娱乐公司，他表示用户“花在上网、看电影、观看会议转播上的时间”都将是任天堂“要争夺的娱乐时间”。在那次宣讲中，雷吉15次提到IP这个词。
要知道，曾经的任天堂绝对不会自称娱乐公司。2002年接任任天堂社长时，岩田聪曾被前任社长明确告诫：“永远不要接触电子游戏之外的行业”。时间来到2014年前后，面对游戏市场发生的巨变，战略调整已然刻不容缓。
岩田聪将任天堂的基本战略从“扩大游戏人群”，更改为“扩大接触任天堂IP的人群”，并提拔了财务部门出身的谷川俊太郎作为亲信参与策划，并广泛与外部公司接触，在手游领域与DeNA合作、参与开发环球影城主题公园新园区，甚至策划与松下合作开发一款睡眠辅助设备。谷川俊太郎在接任社长后的整个Switch世代中，一直尝试在各个方向上挖掘任天堂的IP，每一步都像极了迪士尼的经营思 路。
任天堂陆续将其IP授权给孩之宝和美泰等第三方玩具制造商以及一些服装品牌和化妆品制造商。其中影响力最大的是2020年与乐高建立的合作：特别设计的马力欧积木小人胸前有数字屏，背后有扬声器，脚下有光传感器，还内置了陀螺仪与加速度计——这一切都是为了更好地还原马力欧作为电子游戏IP的特征。当你拿起它踩踏乌龟壳的积木时，屏幕就显示获得金币；高举小人时，它还会发出“Mario time”“Yahoo”等专属语音。
2019年任天堂在东京推出直营零售店，2022年和2023年先后落地大阪和京都，2025年计划在中国台北开店，销售任天堂IP形象的玩偶、衣服、餐具等产品。
任天堂与环球影城合作的首个项目是日本环球影城内的超级任天堂世界，一期项目超级马力欧乐园于2021年3月落成，二期项目咚奇刚国度2024年12月刚刚开幕。任天堂并没有披露过收入情况，但有消息称任天堂将从门票销售中获得约4%的抽成和每年固定的IP授权费，项目成熟后每年将带给任天堂数亿美元的营收。按计划，2025年美国奥兰多环球影城、新加坡环球影城的超级任天堂世界也即将开 业。
双方合作开发“超级任天堂世界”园区的过程，是由任天堂提供IP并参与设计，环球影城负责投资与建设。这对任天堂来说是一个合理的选择。全球绝大部分大型主题公园都是在1960到1980年代建成的，那时低廉的土地价格与有限的娱乐形式催生了这种时代奇观，而这些条件如今已经不再存在。最近10年规模最大的两个新增主题公园项目上海迪士尼乐园与北京环球影城的投资额已经分别飙升至340亿元和420亿元。
任天堂IP产业链的最后一环是改编电影。2023年，《超级马力欧兄弟大电影》由照明娱乐和任天堂共同制作、环球影业发行。该动画电影全球票房高达13.61亿美元，而制作成本仅1亿美元，成为当年最赚钱的电影。在最近一次财报会上，任天堂宣布下一部马力欧动画电影将在2026年上映，另外一部以《塞尔达传说》系列为背景的真人电影也正在筹备中。
相比主题乐园项目，任天堂在电影业务的外部合作中表现出更强的控制力。“影像内容是宝贵的软件资产，因此我们认为需要深入参与，包括创意方面。”谷川俊太郎在最近一次股东大会上曾解释过，“这样与游戏机业务有高度亲和性的项目，我们将从手头资金利用的角度出发，长期推进。”
马力欧与塞尔达之父宫本茂曾表示，游戏产品在每次硬件换代时都需要花费时间精力做修改，但影像内容的魅力在于，一旦完成作品就可以长期供人观看而无需修改。或许未来，这些影像内容将与游戏一同组成任天堂数字内容库，成为其跨越周期的又一个保障。
随着逐渐迫近下一代主机的公布日，关于这台Switch继任者的消息也越来越多。大部分传言都指向了一个相似的结论——新一代主机在硬件外观上将不会有重大改变，依然是一台融合了主机与掌机的产品，由中间屏幕和两侧可拆卸的手柄组合而成。
或许“Switch Pro”才是对下一代主机的合适称呼，就像iPhone与iPhone Pro的主要区别是后者拥有更大的屏幕和更强劲的芯片。但也有粉丝信誓旦旦称自己已经摸到了新机器，名字叫Switch 2——听起来Pro更加朴实无华。
所以，对于任天堂粉丝来说，这可能会是一次非典型换代，毕竟在硬件形态上“整活”可以说是这家公司一贯的传统。然而从主流视角来看，这才是大部分硬件公司会走的道路，只不过任天堂过往的道路过于曲折罢了。
无论是索尼PS还是微软XBox，它们每代之间的主要差别就是性能——玩家几乎感知不到PS4相比PS3在硬件上有哪些改进——它们的手柄也像是一个模子里造出来的，但这并不妨碍索尼在PS4世代收获了巨大成功。从历史经验看，产品形态上的创新与最终商业表现的相关度并不高。
但对于投资人来说，任天堂成了一家拥有稳定预期的公司无疑是个好消息，对“比特”排列组合的风险肯定要比对“原子”排列组合小得多。作为电子消费品公司时，任天堂就像苹果那样，每年对硬件小幅迭代，但是通过一套成熟的数字生态系统和丰富的数字内容库将用户牢牢控制在手中；而作为内容创作公司时，任天堂就像迪士尼那样，用商品、主题公园和电影等方式将IP价值最大化。
但在这个过程中，什么才是任天堂的独一无二，以及如何保留下来——这或许才是任天堂真正要面对的转型问题。
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来源：第一财经YiMagazine