摘要：也就是在这个会议上，国资委宣布要对整车央企进行战略性重组，发改委也提出了整治汽车行业无序竞争、乱打价格战的现象。

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前两天，汇聚了中国以及全球汽车巨头的“中国电动汽车百人会论坛”刚刚结束。

也就是在这个会议上，国资委宣布要对整车央企进行战略性重组，发改委也提出了整治汽车行业无序竞争、乱打价格战的现象。

可见汽车作为支柱产业在中国经济中的地位越来越重要，现在一定不是中国汽车发展的终局，这个市场未来还会更加庞大。

当然，在整个会议中，除了车企老板们仍然在笑里藏刀的暗暗嘲讽对手，还有一个让我们感到非常有意思的地方。

博世，这个全球最大的汽车技术供应商，竟然给特斯拉FSD站台了，并且开口就把中国所有车企的智驾方案都得罪了一遍。

02

在演讲中，博世智能驾控的中国区总裁吴永桥讲了几个争议性观点。

1、自己试驾过几乎所有头部端到端的车型，各品牌之间的差距并不明显，没有断代差距。

2、特斯拉Cybertruck的试驾非常震撼，极度自信、极度安全、极度舒适，三大差异化是国内所有智驾方案都无法体验到的，特斯拉一段式端到端的基座模型算法水平，断代式领先国内所有的智驾方案，至少领先一到两年”。

3、智驾技术逐步成为标配，主机厂没有必要去全栈自研，应该把标准化工作交给供应商来完成，自己专注于用户体验的算法迭代和售后服务。

我估计底下坐着的各大车企老板，听完这几段发言都有点懵，我们都只是运用一下语言的艺术，这边已经语言攻击上了。

终端商施压供应商的事并不少见，但供应商反过来教育终端商，就差没说在座的各位都是垃圾。

当然，特斯拉的FSD是不是真的领先所有中国车企1-2年？

从目前国内的表现来看，因为中美对数据安全的要求，特斯拉FSD的扣分技术可能暂时保持领先。

那博世的高管为什么会想着拿人都没到现场的特斯拉当靶子，给中国车企上一波压力，劝他们别自研智驾，交给供应商了？

因为博世现在挺着急的。

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在前不久，博世公布了自己的2024年财报。

2024年，博世营收905亿欧元，同比下降了1.2%，息税前利润（EBIT）32亿欧元，同比下降33%，利润率只有3.5%，创下历史新低。

这还只是息税前的利润率，净利润率只会更低（约2.5%），甚至可能连我们很多单仁牛商的学员企业都比博世要高。

董事会主席斯特凡·哈通（Stefan Hartung）说：“尽管我们尽了最大努力，但博世也并不是完全不受经济发展的影响，北美和中国的业务表现意味着美洲和亚太地区的销售增长处于低迷的状态。”

那怎么办呢？

四个字，“降本增效”。

在2024年，博世已经裁员1.15万人，还要继续裁员1.2万人，并且，从2025年3月起，博世把德国工人的周工时从38-40小时降到35小时，周薪降幅12.5%。

如果不是我们仔细翻阅了博世的财报，其实很难相信这个全球最大的汽车供应商品牌，也是很多配套商、零部件商学习的对象

毕竟在燃油车时代，博世在很长一段时间里都是横亘在中国汽车产业上的一座大山。

即便中国品牌已经进入了高速发展的市场阶段，但是追溯到产业链，我们所见的每一辆车几乎都离不开博世的身影。

博世用上百年来积攒的技术经验让自己成为了车企的必选项，对于厂商的影响力非常大。

但很显然，在电动化、智能化对汽车产业进行重塑的关键阶段，博世反应缓慢，2021年才开始做智驾，2024年年初，才决定把汽车业务部门独立成为智能出行集团，这还是博世成立138年以来的最大调整。

但是在中国市场，博世在智能座舱和智能驾驶领域至少各自面临200个对手，其中不仅是有地平线、华为、禾赛这类专精特新的供应商，还有比亚迪、小鹏、理想这样自研技术的主机厂。

特别是像华为验证了赛力斯的成功之后，对于主机厂的吸引力度大大增加，这都给了车企一个跳过博世的选择。

目前，除开博世在传统领域比如说ABS、底盘、点火装置占据绝对优势以外，在智能化上的解决方案，像高阶智驾只获得了奇瑞的订单。

当然，除了降本之外，增效更为重要。

博世也并不是不懂得这个道理，在2024年，博世加大了在电动化和智能化的研发投入，占比达到了研发支出的62%，但问题在于，收入贡献只有28%，投入产出比为负，研发的实际效率并不高。

这也逼得博世开始了内卷，下放权力给中国部门，向中国同行学习开始卷。

像吴永桥新上任博世智能驾控的中国区总裁之后，这个从销售总监提拔上来的高管就重塑公司文化，要求重回创业状态，在内外部推行狼性文化，争抢任何有可能的订单，以“中国企业”的姿态去抢回被中国企业卷走的市场。

这也就能解释博世在论坛上的强硬姿态，但是对于博世这家百年企业来说，这样的姿态又是极其陌生的。

04

博世一个非常独特的地方在于它的管理架构。

博世创始人罗伯特·博世在1942年的遗嘱中，给公司定下了三个核心目标：财务独立、自主发展和长久存续。

博世高管和家族成员都极为重视创始人遗愿，愿意相互妥协磨合，所以，最终商量出了一个非常有意思的三权分立。

在涉及到股权的分红上，94%的股权是由博世的非营利基金会掌握，拿来做公益和开发创新项目，即使是亏损状态也需要支付股息，5%的股权是由博世家族所掌握，剩下的1%才属于博世的管理层。

但在投票权上，这样的情况又反了过来，基金会没有任何投票权，不能干涉公司经营，93%的投票权是由博世的管理层来决定，7%的投票权属于博世家族。

在燃油车时代，依靠着这样的管理架构，让博世用长期主义的姿态，在自己的先发优势进行了深度的技术研发，一举奠定了供应链的霸主地位。

同时，因为深受创始人的影响，所以，博世非常讲体面。

包括到现在，博世官网和内部资料仍然在反复传达创始人在1920年的话：

“任何以诚信谋求自己的生活道路，并且始终忠于良心的人，都值得我们的尊重，无论他与我们同在还是反对我们，

期望未来每个人都会满足他们被提供的东西是不明智的，未来也会有斗争，但应该是诚实、体面的斗争。”

但站在电动化、智能化的产业变革的十字路口上，燃油车的荣光一去不复返，这家百年巨头已经陷入到了不利的状态中，这样的组织架构和体面又能维持多久呢？

起码现在，博世已经默许了中国分公司重回创业状态，开始倒逼自己像狼一样的进攻了。

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责任编辑 | 罗英凡

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来源：单仁行